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1、诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，这与诸葛亮的领导能力不无关系。诸葛亮的职业生涯基本可分三个阶段：第一阶段担任“军师”角色，从初出茅庐至刘备占领汉中，他基本上处于配角地位，仅从事辅佐性工作；第二阶段是刘备汉中称王至白帝托孤，其间刘备在外，诸葛亮在内，负责制度的建立和后勤供给，扮演的是专业“总经理”角色；第三阶段是“远征总司令”角色，从五月渡泸、南征夷越开始，至病逝五丈原为止，主要负责北伐中原，这一阶段诸葛亮成
2、了负责“业务开发”的“总经理”。特别是在他全权负责的北伐战争中，他的独断专行很大程度上为蜀汉亡国埋下了隐患。可以说，诸葛亮自辅政以后，完全处于蜀汉政权的最高地位，当然，这一方面是因为他具有“高瞻远瞩”的目光和独当一面的智慧，另一方面也是遵先主的遗诏而辅佐后主，但是，他的权高位重加上建制度所固有的监督机制上的弊端，只能导致朝廷上下惟其马首是瞻，后主刘禅形同虚设。三国演义中第九十五、九十六回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，
3、还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈：“先帝在白帝城临危之时，曾嘱吾曰：马谡言过其实，不可大用。今果应此言。乃深恨己之不明，追思先帝之言，因此痛哭耳！”可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，赢非三胜。自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细工作层面的“能力”、“意愿”、“意愿”之准备度的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。领导者不能过
4、度地以自己为中心，忽略部属的准备度。同时领导者的工作能力强，并不代表领导者的领导能力强。不可否认，一个集团的生存与发展，领导者居核心地位，甚至是决定性的因素，所以，领导者的能力高低，以及自信程度，都直接影响着每项决策的准确程度和实际效力。绝对的权力，导致绝对的腐败。诸葛亮虽然在作风上未曾道德败坏，但他高高在上的位置，导致了决策、用人、处事上的绝对个人主义；但是自信与自负距离太近，一不小心，自信就演变成了自负，表现在具体行为中，就是独断专行。然而领导力的实质绝对不是独断专行，而是有其更深刻的内涵。领导实质上是一种说服或示范的过程，这就决定了领导者必须与下属建立一种良好的沟通关系， 以借助这一过程
5、，引发下属和团队去追求领导者所认可和坚持，或者上下一心所共同认准的目标。了解了领导力的本质，就应该将它和权势、地位区分开来，而不能混为一谈。虽然领导者往往会凭借某种程度的权势而服众，以领导和管理团队，但是，从来没有依靠单纯的权势和独断专行而能真正服众的领导者，那种完全建立在权势和专断基础上的领导力，不是真正的领导力。以权服人和独断专行者不但不具备领导能力，而且其本质只是一个弃权者。他们的权势往往不是来自金钱，就是掌 握了某些机构的运作。他们所谓的领导力，也往往变成一种以权谋私和戕害他人的能力。因为他们从来不考虑别人的意见，也就不能考虑别人的利益，这成为独断专行的一个重要原因。一个成功的领导者，
6、其本身的魅力都是多样化的，因为这种魅力虽然是个性的流露，却更多地依赖于领导者周围的人们各不相同的能力，这些能力共同构成了领导者的领导力。有什么样的领导，就会有什么样的下属。广开言路、集思广益的领导人，他们的下属也一定会生机勃勃、充满创造性；下属们的聪明才智完全被激发出来，也能目标明确地指导自己的行动；每一个下属，都有能力成为自我领导者；所有的员工，都以主人翁的姿态去面对工作。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属
7、不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。但是问题是：集权就能有效解决上述问题吗？“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。曾经有一家公司的总经理，一天到晚忙个不停，有朋友善意提醒他要授权，没料到他大叹苦经，说自己在工作中也实施了授权，不过作为一把手自己肯定是不放心的，所有决策的过程还依旧掌握在自己手中，实施授权后，下属在工作中仍旧会不断地咨询每一个细节，结果自己还是很累。显然，管理人员如果缺乏有效的授权技巧，工作也是不可能轻松的，也不见得会有什么大的成效。要做好一名称职的管理人员，就是要做一名称职的协调员。一方面要为员工营造一个良好的工作氛围，工作上要帮助与支持下属；另一方面要统筹全局，着力做好协调人员之间、部门之间的关系。领导不简单地等同于一般的管理，领导属战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。
