《战略性计划与计划实施》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性计划与计划实施（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第七章 战略性计划与计划实施,第一节 战略环境分析 第二节 战略性计划选择 第三节 计划的组织实施,7.1 战略环境分析,核心价值观核心意识形态核心目标 愿景和使命陈述 l0一30年的宏伟、大胆、有难度的目标(BHAG)远景展望生动逼真的描述,愿景的定义 德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1、我们要到哪里去？ 2、我们未来是什么样的？ 3、目标是什么？,世界优秀企业的愿景优秀企业成长的背后，总有一
2、股经久不衰的推动力企业愿景激励着这些企业不断向前。 苹果公司让每人拥有一台计算机 腾讯成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 TT公司建立全球电话服务网 华为公司丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司,愿景和使命陈述,愿景和使命陈述(Vision & Mission Statement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”,核心价值观,核心价值观是组织持久的和本质的原则。举例(1、2、3、4）,举例1,Merck公司：诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人 类的工
3、作,举例2,Sony公司：弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努 力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创 造力,举例3,Walt Disney公司：不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致人微，持之以 恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象,举例4,GE公司：GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明 、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。,核心目标,核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略 。Merck公司；我们的工作是维持和改善人类的
4、生活Sony公司；享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣 Walt Disney公司：给千百万人带来快乐,1030年 的宏伟的、大胆的、有难度的目标,Merck公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)Walt Disney公司：建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代),生动逼真的描述,当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来
5、的图画。,7.1 战略环境分析,7.1.1 外部一般环境-天 7.1.2 行业环境-地 7.1.3 竞争对手 -彼 7.1.4 企业自身-己 7.1.5 顾客(目标市场),外部一般环境,外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。,外部一般环境,政治环境,社会环境,经济环境,技术环境,自然环境,行业环境分析,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，图73 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。 一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用
6、力并影响它们朝有利自己的方向变化。,图7-3 驱动行业竞争的五种力量 （波特竞争力）,潜在 入侵者,供应商,买方,行业竞争对手现有企业间的竞争,替代品生产商,新进入者的威胁,供方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代产品或替代服务的威胁,竞争对手,竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手 ； 竞争对手的辨识； 竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。,竞争对手的辨识,不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业； 进入本行业可以产生明显
7、的协同效应(synergic effect)的企业； 因战略实施而自然进入本行业的企业 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方,企业自身,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(value chain)分析法；,图6-6,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售,服务,利润,利润,辅助活动,基本活动,“价值链”(value chain)分析法,根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业的价值活动分为基本活动(pr
8、imary activities)和辅助活动(support activities)两类。,基本活动,内部后勤(inbound logistics) 生产作业(operations) 外部后勤(outbound logistics)， 市场营销和销售(marketing and sales) 服务(service),辅助活动,企业基础设施(firm infrastructure)人力资源管理(human resource management) 技术开发(technology development) 采购(procurement),顾客(目标市场),总体市场分析( General marke
9、t analyzing)市场细分(market segmentation)目标市场确定(market targeting)产品定位(product positioning),1、总体市场分析,市场容量 市场的主要特征 市场交易便利程度市场容量决定企业发展的可能边界；市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度；,2、市场细分,市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合； 市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段 分析阶段 细分结果描述阶段 ；,3、目标市场确定,市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业
10、所服务的目标市场；企业评价细分市场的三个指标；良好细分市场的特征 ；,企业评价细分市场的三个指标,细分市场规模及其成长状况细分市场结构的吸引力企业的目标和资源状况,良好细分市场的特征,可测量性(measurability)丰富性(substantiality)可接近性(accessibility)可实现性(action ability),4、产品定位,产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等；,7.2 战略性计划选择,基本概念 战略性计划选择(Strategy Selecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足
11、顾客。,三种基本战略姿态,成本领先战略,特色优势战略,目标集聚战略,企业核心能力与成长战略,企业核心能力必须具有的五项特征 ； 只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势 ； 企业成长的基础是核心能力；,企业核心能力必须具有的五项特征,不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。 不是物理性资产 用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。 独特性。 与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。 延展性。企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。,防御性战略,在企业成长的道路上，经
12、常采取一些防御性战略，以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长 ； 常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式 ；,7.3 计划的组织实施,把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开，具体地规定了组织的各个部分从目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。实践中计划的组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等。,目标管理,由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的 其基本思想是： 企业的任务必须转化为目标 共同的目标，确定彼此的责任 分目标 企业总目标 自我管理, 自我指
13、挥、自我控制 考核和奖惩,目标管理的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征：,目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环,滚动计划法,基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 评价 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略
14、性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力,2000,2001,2002,2003,2004,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,2001,2002,2003,2004,2005,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,绩效分析,2001实际 执行情况,绩效分析,2000实际 执行情况,计划本身的原因,五年计划调整的 措施方案选择,实际执行 中的经验,加强或 改善措施,网络计划技
15、术,（一）网络计划技术的基本步骤 原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。 （二）网络图 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。,网络图制定的步骤,网络图制定的四个步骤：1. 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果。2确定活动完成的先后次序。3绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每
16、项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERT网络(PERT network)。4估计和计算每项活动的完成时间。,1,2,8,7,5,3,9,12,4,6,10,11,A 2,E 2,F 3,G 5,H 3,L 2,M 2,J 1,I 1,B1,C 2,D 1,1K,分析图上图可以发现，网络图由以下部分构成。1.“ ”，工序； 2. “ ”，事项； 3. 路线。路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如图上图中从始点连续不断地走到终点的路线有4条，即：一一一一一一：一一一一一一一：一一一一一一一：一一一一一一比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。,
