第五章销售人员的激励

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1、第五章 销售人员的激励,人生因为有梦而美丽,美国哈佛大学的戈森塔尔教授曾作过一个实验，他让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师，同时随机抽出100名学生。然后，校长把三名教师叫到办公室，对他们说：“你们是学校最优秀的三名教师，现在，我们从学校选出了100名最聪明的学生，分为三个班，让你们去教。”一年后，这三个班果真成为学校最优秀的三个班。最后，校长告诉三位教师，他们只是随机抽出来的，那100名学生也是随机抽出来的。为什么会这样？,本章问题,一、为什么要关注销售人员的激励？ 二、激励理论 三、激励工具(手段、措施)及选择,一、为什么要关注销售人员的激励？,1、一个企业即使有好的产品、优秀的销售人

2、员与组织以及培训，但要想销售成功要有好的激励。2、工作环境决定的，销售人员经常在成功与失败心情之间转换，需要更多的有效支持，同时远离亲人朋友，需要有效性的支持；而且许多销售人员不能受到经理的直接监管，自我激励重要。3、激励还影响销售人员的工作热情和质量。,激励的循环过程,无法被激励的原因,缺乏自信心; 焦虑; 负面的讯息; 我觉得我不重要; 错误的认同; “这里没有未来”的感觉.,IMM025980303,激励的艺术,7,二、激励的内涵,1、激励的内涵 激励（motivation）是指组织通过设计适当的奖酬和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导和规范组织成员的行为，

3、以有效地实现组织目标及成员个人目标的系统活动。,销售激励的维度,激励力一般包括三个维度：强度、持久度和选择,9,激励与行为,激励的原则,（一）别忽视金钱的力量 物质激励法； （二）精神比物质重要 荣誉激励法； （三）计划与目标同等重要 目标激励法； （四）相信是最重要的守则 信任激励法； （五）听比说重要 重视激励法；,（六）肯定比否定重要 肯定激励法； （七）发掘优点比挑剔缺点重要 正面激励法； （八）以身作则，肯定达到成功的人 示范激励法； （九）提供参与的机会 参与激励法；,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核

4、制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,三、激励理论,效力法则（law of effect） 基本需要理论 公平理论 归因理论 赫茨伯格的双因素理论,（一）效力法则（law of effect）,人们试图重复带来理想后果的行为，而避免重复不良后果的行为 效力法则隐含了奖励“好”行为、惩戒“坏”行为的制度的需要,（二）基本需要理论,马斯洛需要层次理论 克莱顿奥尔德弗的理论,内容型激励理论,1、需求层次论 马斯洛的需求层次理论有两个原则：A、不满足原则B、渐进原则马斯洛也认为需求层次存在个体差异对不同层次制定不同的激励政策。,（三）公平理论,“我们将自己的投入产

5、出率和参照者的相比较，这个参照者可以是同事或小组的平均水平，也可以是一个部门、组织、社区或行业的平均水平。”人们追求报酬的公平性,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,（四）归因理论,归因理论描述人们如何在心理上为成功或失败寻找原因。,（五）双因素理论,赫茨伯格的双因素理论：内在和外在因素的激励 与不满意和消极影响有关因素称为保健因素（外在因素）与满意和激励相关的因素被称为激励因素（内在因素） 1、保健因素（低层次）更多的反映工作条件而不是工作本身诸如组 织的政策管理、监

6、督、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活需要引发的不满。2、激励因素（高层次） 使职工感到满意的因素是工作 本身。成就、赏识、晋升、成长、责任感带来的满意。,双因素激励理论,薪金、地位、安全工作环境和政策等,保健因素,不满意,无不满意,无满意,满意,激励因素,工作本身、赏识、进步、成长、成就感和工作责任,（六）激励的过程理论,期望值理论由美国著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）于1964年 提出 理论基础：人之所以会从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。,激励模型,需要兼顾三个方面的关系： （1）

7、努力与绩效的关系：付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平 。 措施：通过提供一个有利于改善绩效的工作环境，提供适当的培训与支持、鼓励，提供一个现实可行的绩效目标，增加实现预期的可能概率。 （2）绩效与奖励的关系：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。 措施：认同、奖励与合理的绩效评估结果。 （3）奖励与满足个人需要的关系： 措施：对不同的人采取不同的奖励措施,预期理论的应用,四、选择有效的激励工具组合,（一）激励工具： （二）激励工具的选择,（一）激励工具,1、自我行为管理：有自我管理、目标设置、演练、奖励和自我约束等一系列步骤组成的方法。,2、定额激励,销

8、售量定额：普遍适用 利润定额：大公司 活动定额：大公司 -销售量、毛利、客户数、回款 有效的定额是怎样的？高定额有激励效果。 何时不适合定额激励?-合作工作和销售没有规律的,3、激励计划,激励计划是一个短期的鼓舞性活动，意在想销售人员提供奖励，鼓励他们做出更出色的成绩。要素： 目标和时间: 奖金：现金、实物、实物清单、旅游 管理问题:,4、表彰计划,表彰大会 最高荣誉大会 Xx奖,（二）激励工具的选择,美国盖洛普管理顾问集团将销售人员分成四种个性类型：竞争型、成就型、自我欣赏型、服务型。,竞争型,成就型,自我欣赏型,服务型,这类销售人员需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的

9、方式。,成就型是理想的销售人员，他们给自己定目标，而且比别人规定得高，是一名优秀的团队成员。,这类型销售人员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。,这类销售人员通常是最不受重视的，因为他们往往带不来大客户，激励他们的最好方式就是公开宣传他们的事迹。,1、依据个性心理的激励方式p236,竞争型：竞赛激励 成就型：晋升激励 有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是不去管他们。 “我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”美一公司培训总监这样介绍他们对这类销售员激励的方法。 自我欣赏型：任务激励 服务型：培训激励,2、依据表现类型采用激励方式,问

10、题型:教育激励 胆小、缺乏自信、消极、虎头蛇尾、低效率、强迫推销、惹是生非、爱抱怨、骄傲自满 明星型:榜样激励 老化型:目标激励,对问题成员的激励,一个销售队伍中总会出现一些问题成员，常见的问题成员的特征主要有:恐惧退缩缺乏信心 缺乏干劲激励不当 虎头蛇尾缺乏计划性或监督不力 浪费时间行动计划不周密 强迫销售急功近利 惹是生非小人 怨愤不平心理不平衡 狂妄自大夜郎自大,(2)对缺乏干劲成员激励 缺乏干劲激励不当,让员工了解、相信公司的前景及其工作的重要性； 建立互相支持的工作气氛及合理的工作安排； 及时奖励员工的行为； 重视员工的贡献，激励员工的成就感； 鼓励员工学习新知识； 树立良好榜样，成

11、为有号召力的领导人； 适当交流，欢迎好的建议。,（3）对虎头蛇尾型成员的激励,销售缺乏计划性，或计划执行过程缺乏有效监督和控制。 要求参加销售计划的制定或销售资料的收集整理 对其进行阶段式考核并规定各阶段明确的销售目标,（4）对浪费时间型成员的激励,主要是销售人员的客户拜访计划不周密或销售技能运用不当造成的 帮助其制定拜访客户的时间表及线路图，分析拜访客户的次数及对客户解说的最低时间 对其严格要求，制定工作时间表及时间分配计划书。,（5）对强迫销售型成员的引导,销售人员的急功近利 给销售人员指出强迫销售的危害及渐进式销售的好处 加强服务观念的教育 教授更多的销售技巧 开展多层次的销售竞赛,（6

12、）对惹是生非型成员的管理,指出谣言对个人及团体的危害 追查谣言的起源，对造谣者予以教育 教育无效辞退,（7）对怨愤不平型成员的引导,心里感到不平衡，或对某人某事有意见 给予劝导及安慰，使他们换个角度看问题 引导他们多参加团体活动并充分发表意见 用事实说话，在销售绩效上比高低，使其心悦诚服 检查公司制度有无不合理之处，有则改之，无则加勉 若完全是成员无理取闹，则必须予以制止，尽量化冲突为理解，维系双方的关系。,（8）对狂妄自大型成员的引导,团队中销售业绩优秀者 告之山外有山，天外有天，强中更有强中手，不可学井底之蛙，夜郎自大 以具体事例说明骄兵必败 提高销售配额，健全管理制度 肯定其成绩，多劳多

13、得，不搞特殊化,对老化销售人员的激励,销售人员老化（心理或精神而非生理或年龄）现象表现在以下方面： 1、 业绩平平。 2、 走访减少 3、 热情不足 4、 缺乏创新,销售人员老化的原因,1、 经济收入基本满足。当挣钱已不再是生活的第一需要时，每月几千元的固定收入便已足够，缺乏进一步提高业绩的自身动力； 2、 对事业没有前途感。整个市场就这么大，乍一看大客户基本上都被签了约，插不上手；再就是长期从事销售工作，功劳苦劳都有，就是没被升迁，干劲不足； 3、 缺少竞争与奖励。主要销售队伍相对固定，能力旗鼓相当，多和气少竞争，缺乏一种对业绩进行攀比的激励制度； 4、 其他原因。包括家庭环境引起的吃苦耐劳

14、精神、身体状况，时有兼顾其他社会工作等。,对老化销售人员的激励措施,1、 调整新老客户业务提成制度。如：以半年为标准，下调老客户的业务提成； 2、 设立最高业绩奖和业绩增长奖。如：在办公室设置销售人员月业绩曲线图，清楚了解各销售员的业绩升降情况，在对比中形成竞争压力。对每月业绩最高者给予一定的奖励，对本月业绩比上月增长超30%者，同样给予一定的鼓励奖； 3、 建立销售人员晋升机制。 4、招募新员扩充销售队伍。 5、有意识地给销售人员新的工作任务与压力。 6、 严格考勤、报表制度。,3、依据成熟性采用激励方式,3、依据不同的成熟性采用相应的激励方式 幼稚型:培训激励 成长型:工作激励 成熟型:民

15、主激励组合,4、综合激励模式,5、根据销售人员工作状态变化规律的激励,销售人员成长过程中的四阶段,兴 奋 期,黑 暗 期,成 长 期,徘 徊 期,时 间,工 作 动 力,恐惧感,挫折感,不自信,急躁、不耐烦,黑 暗 期,成长期,得过且过,不满 抱怨,疲惫 茫然,飘飘然,徘 徊 期,应对“八只拦路虎”的激励菜单,案例,杰夫贝克正在检查他的管辖区内23名销售人员的销售业绩。尽管从总体说，与去年同期相比销售有上升的趋势，但他还是发现了一些问题。首先，他的销售人员们似乎都热衷于销售低利易销的产品，而忽视产品线中高利的产品；其次，尽管他管辖区内的销量高于往年，但却低于其他区域的增长速度；最后，在这23名

16、销售人员中，有4名似乎正在拖整个辖区的后腿。,贝克所管辖的区域是由有经验的推销员组成的，其中，为公司服务不到3年的有6人，3-10年的有10人，超过10年的有7人。贝克感到他的销售人员是努力的，但要使销售业绩达到他们应有的水平，仍需特别的推动力。为此他需要提出一个周密的激励计划以提高他管辖区内的销售业绩，并且对业绩低于平均水平的人员作出处理。该计划必须在10天内提交给全国销售经理。 思考：如果你是贝克，你将提交一个什么样的计划？,后来，公司总部搬迁，人们发现那里没有水池。Jack 又想到：如果公司的销售额能够超过1亿美元的话，我就剃个光头。一年之后，全部员工汇聚一堂。在颁发完奖金和奖品之后，人

17、们准备好了道具：Jack坐在讲台上的一把椅子上，下面的工作是所有的员工排着队给他理发。这一年公司的销售额达到1.67亿美元，比去年增长13%。,曼科公司的CEO Jack Kahl跳进寒冷污浊的室外游泳池。这是CEO和员工之间的一个赌注：如果他的销售代表能够实现6000万美元的销售收入，杰克就跳进这个游泳池。一年之后，杰克身穿一件用人造宝石拼出6000万美元字样的游泳衣，当着大家的面跳进水里，从此以后，这已经成为曼科公司的一个传统。很多年来，对于销售员来讲，如果能有机会在年底的跳水大赛中和Jack一起跳进水池是一种难得的荣耀，因为只有公司的高层官员、高级销售员以及在其他方面表现突出的员工才有机会。,