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1、集团客户经理激励体系研究 课题汇报,中国移动江苏公司 集团客户部 2010年12月,参与单位和人员,项目内容,2.,主要创新点,3.,项目背景,1.,目录,推广应用情况,4.,考核激励体系不合理： 客户经理工作任务辛苦且富有挑战性，现行考核激励体系不能充分调动个人和团体的积极性,规模小，压力大： 目前我省客户经理总数约2714人，服务集团 25.9万家，人均服务集团96家，工作压力很大 （中国电信江苏公司客户经理人数：约5283人）,流动性大： 社会用工较多，工作压力大，工作整体性价比偏低导致人员流动率高，客户经理队伍不稳定,与竞争对手相比，我们的客户经理队伍存在四方面的问题:,团队作战能力差
2、： 由于对支撑团队缺乏考核，客户经理往往是“单兵作战”，协调资源流程长，工作效率低,项目背景,集团客户经理是集团客户市场拓展的重要力量，在全业务竞争环境下，集团业务的发展与保有，对优质客户经理队伍成长提出了更高的要求。,在薪酬激励方面，现行的集团客户经理考核激励机制缺乏驱动力，不能有效激励客户经理个人和团队的工作潜能,项目背景,变动薪资 业绩奖 全年奖 特别奖,固定薪资 基本工资 职位工资 津贴补贴,现行政策下：客户经理薪资=固定薪资+变动薪资,由于客户经理业绩量化考核不充分，“多劳多得”原则未能充分体现，没有拉开差距，缺乏激励性，影响了客户经理工作的积极性。,业绩奖标准：按照员工固定薪资的一
3、定比例进行计算，业绩奖与员工评估周期内的绩效评估等级挂钩计算,客户经理平均收入水平,在团队激励方面，缺乏系统的集团客户经理后台支撑体系，不能通过有效 的资源整合实现“个人服务向团队服务”的转变,项目背景,由于系统的客户经理后台支撑体系尚未建立，后台人员的业绩考核与一线人员的工作业绩没有挂钩，导致支撑不到位，客户经理协调后台支撑资源困难，工作流程长，效率低。,集团后台业绩不捆绑,后台人员重稽核轻支撑后台业务办理不积极、不及时,工维部门没有落地考核,专线业务勘察、施工 周期过长专线业务施工 质量不高,营业厅指标不挂钩,参与集团直复式营销 积极性低,项目背景,1.,主要创新点,3.,项目内容,2.,
4、目 录,推广应用情况,4.,项目内容,客户经理工作业绩量化考评体系,客户经理分层授权体系,客户经理支撑捆绑考核体系,加强对客户经理个人和团队的薪酬激励，有效激发客户经理工作潜能,对客户经理进行充分授权，通过“信任”激励提高客户经理工作效率,通过“团队考核“实现了个人服务向团队服务的转变,试点内容,根据目前全省客户经理管理中存在的问题，经过深入的调研和思考，我们从三方面推出了创新举措，建立了三大体系，分别在苏州、南京、镇江分公司进行了试点,项目内容1-客户经理工作业绩量化考评体系,其中，公司用工的客户经理，在每月奖金中拿出客户经理定额绩效奖金（社会用工客户经理平均奖金）参与计件考核。,针对原先客
5、户经理考评标准不统一，重点不突出，缺乏有效的激励措施和团队协作保障的情况，在深入调查研究基础上，我们建立了“客户经理工作业绩量化考评体系”，并在实际工作中投入运用,业绩积分原则,将所有客户经理工作业绩转化为积分，工作成绩显性化,按劳分配原则,根据定额绩效奖金及当月的积分核算积分单价，多劳多得,统一考核原则,社会用工和公司用工的客户经理同时参与计件，根据工作业绩，采取上不封顶，下到最低工资标准保底,项目内容 1-客户经理工作业绩量化考评体系,基础指标,过程管理,加减分项,根据集团市场状况制定各生产单元工作任务，明确考核原则 各生产单元根据下发指标，结合本区域客户经理情况，对客户经理进行工作任务分
6、解,确定考核项目和考评原则 折算过程管理系数，过程管理系数最高为1,充分发挥客户经理的潜力 规范、尊重客户经理工作,如何管人,客户经理考核体系框架,项目内容1 -客户经理工作业绩量化考评体系,月度业绩积分基础指标积分（0.8+0.2所在生产单位月度集团类绩效完成率/所在生产单位月度集团类绩效完成率平均）过程管理系数+加减分,当月业绩奖金=月度业绩积分积分单价 积分单价=定额业绩奖/所有生产单元客户经理当月积分和,客户经理积分,月度业绩积分基础指标积分（0.6+0.4所在生产单位月度集团类绩效完成率/所在生产单位月度集团类绩效完成率平均）过程管理系数+加减分,区域经理积分,月度业绩积分基础指标积
7、分（0.4+0.6所在生产单位月度集团类绩效完成率/所在生产单位月度集团类绩效完成率平均）过程管理系数+加减分,乡镇主任积分,薪酬计算公式,积分薪酬原则：两大特点,1、根据不同岗位的职责，确定不同的积分原则,2、将各个生产单位整体业绩完成情况纳入客户经理考评体系,目标集团达标净增,新建集团,异网集团客户回家工程,12580集团秘书,专线净增,中小集团百万计划 有效集团净增,集团无线商话净增,18分,6分,4分,15分,6分,18分,13分,基础指标,部门考核,20分,项目内容1-客户经理工作业绩量化考评体系,客户经理计件指标体系,集团资料的维护,过程管理,项目内容 1-客户经理工作业绩量化考评
8、体系,客户经理计件指标体系,加减分项,项目内容1-客户经理工作业绩量化考评体系,客户经理计件指标体系,备注：产品项可根据业务发展重点每月进行微调,项目内容 2-客户经理分层授权体系,在加强对客户经理薪酬激励的同时，我们还从内部管理、流程方面进行进一步梳理，建立了“客户经理分层授权体系”，通过合理授权给予客户经理非物质性激励 针对客户经理、服务主管分别给予不同范围的授权，根据集团客户经理的工作情况，将授权的内容划分为三类：政策使用类、服务维护类、资源调配类,政策使用类,将“个人/集团/家庭”等各类市场常规政策、优惠活动以及隐形政策等内容处理的权限进一步明确，提高了政策使用的指导性,服务维护类,针
9、对集团成员可享受的增值服务，包括：俱乐部活动邀请、投诉退费、国长国漫担保、换卡免卡费等内容处理权限,资源调配类,为满足客户业务与服务需求产生的各类正常需求而发出的调配处理资源申请的处理权限,项目内容 2-客户经理分层授权体系,通过分层授权，有效改变了原来客户经理“凡事要请示汇报”，工作流程长，客户抱怨多的状况，进一步提高了客户对客户经理的信任度，提高了自信和职业荣誉感 合理授权的同时进行有效监控，保证权力不被滥用,配套管理,细化自下而上的授权范围，明确被授权人的职责，制度上加强控制与审核。 明确授权反馈及控制机制，做到层层授权，层层负责，及时汇报。,流程管理,明确授权范围，授权内容笔笔留痕，事
10、后层层稽核。 对客户经理每项被授权的服务活动均要求定期汇报并提供书面记录。,风险控制,被授权内容是否得当，应有专业部门专人不定期进行检查和监督。被授权人直管领导定期向公司汇报授权使用情况，遇有越权的必须限令整改乃至当事人追究责任。,通过将集团客户后台的业务受理与稽核职能分开、后台绩效与业务量挂钩提升其对客户经理的支撑,受理与稽核职能分开,后台绩效与业务量挂钩,将集团客户后台支撑人员根据职能分为两类 1、由营销单元管理业务受理的后台人员，保证对客户经理需求的及时响应 2、由集团客户部管理业务稽核的后台人员，通过双重稽核确保内控制度的有效执行,后台人员的月度绩效与客户经理业绩挂钩 营销单元后台绩效
11、与营销单元业务量及后台业务办理及时率挂钩，在月度绩效总量中占比60% 综合后台绩效与其负责稽核的业务量挂钩，在月度绩效中占比40%,集团客户后台支撑,项目内容 3-客户经理支撑捆绑考核体系,为了实现客户经理由“个人服务”向“团队服务”的转变，我们建立了“客户经理支撑捆绑考核体系”，对集团客户后台、工维部门、属地化营业厅进行“团队考核”，全面加强对客户经理的支撑,根据集团客户全业务贡献进行分级并设定相应的服务标准，对工维部门及施工单位进行考核，对项目落地情况定期给予通报，提升对集团全业务的支撑能力。,业务接入考核,售后服务考核,集团客户分级,设定服务标准,根据对集团客户的综合分析，以集团总收入、
12、集团成员数、行业影响力、集团类型等几个重要因素将集团客户分为金牌、银牌、铜牌及标准客户。,对不同级别的集团客户，在专线类业务勘察、业务开通、客户投诉处理等方面的时限和工作质量设定相应的服务支撑标准。,在业务接入阶段，对涉及到的部门（工程部、网络部）进行考核，项目包括接入及时完工率、开通及时完工率、服务质量满意率等。,在售后维护阶段，对涉及到的部门（网络部）进行考核，项目包括投诉处理及时率、用户满意率、重复故障率等。,工维部门全业务支撑,项目内容 3-客户经理支撑捆绑考核体系,通过属地化管理，强化营业厅对集团客户经理的支撑。,属地化体系,划分微区域，微区域内以“客户经理+营业厅”作为集团客户营销
13、服务团队，形成属地化营销服务体系,集团营销协同,部分集团基础业务和行业应用类业务在营业厅推广 营业厅配合客户经理定期进入重点集团开展直复式营销，营业厅负责现场业务受理,集团服务协同,集团客户的日常服务由客户经理牵头，属地化营业厅配合完成。 对于集团客户的常规性个人业务需求，采用就近原则由营业厅负责办理,营业厅激励与考核,营业厅受理的集团业务按一定标准结算合作厅酬金和自营厅计件工资 属地化营业厅考核与其对微区域内的集团客户营销服务成效挂钩,属地化营业厅支撑,项目内容 3-客户经理支撑捆绑考核体系,项目背景,1.,项目内容,2.,3.,目 录,推广应用情况,4.,主要创新点,成果创新点,业绩量化考
14、评体系通过随时可查询的业绩积分实现了显性化管理,业绩量化考评提供了科学、可量化的考评工具，在此基础上将客户经理的“拓展”、“保有”工作业绩转化为显性化的积分，客户经理可以随时查询自己的积分情况，这种显性化的管理手段振奋了精神，激发了斗志，同时也体现了科学、公平的原则。 考评标准统一规范，方便全省推广,1,主要成果创新点,成果创新点,无论是薪酬激励还是管理激励，均综合考虑了“个人”与“团队”的双重因素,计件制考评体系从量质并重的角度诠释了客户经理的工作，创新设计了多维度考评指标体系，根据不同岗位的职责，确定不同的积分原则，同时将各个生产单位整体业绩完成情况纳入客户经考评体系，将考评与管理相结合，
15、通过对个人及团队的双重激励，实现了保有与拓展并重。 支撑捆绑考核体系调动了整个公司相关的资源为集团市场服务，改变当前客户经理服务集团客户“有心无力”的状况，提升集团市场拓展、维护、服务的效率和客户满意度。 根据我们了解的其他兄弟公司的情况，“团队激励”往往是试行“计件”薪酬时欠考虑的因素，纯粹的个人激励在某种程度上会产生一定的负面作用，如轻保有重拓展、缺乏互助精神等。,2,主要成果创新点,成果创新点,分层授权机制优化了服务流程，建立了快速响应机制，提高了客户经理资源调配能力,经过具体明确层级清晰的授权，帮助客户经理熟练运用和掌控各类服务流程，方便客户经理能及时提供相适宜的服务手段，减少了层层报
16、批的时间，提升了工作效能和客户满意度。 通过对各协同部门设立“业务响应”机制，内部实行协办单制管理，客户经理可以向各支撑人员派单，使支撑人员承担相应的职责，形成前台和后台协调一致地解决客户的问题和满足客户需要的统一服务界面，深化了“全员服务意识” 。 集团客户经理分层授权体系目前是全集团领先的做法，可以向全集团推广。,3,主要成果创新点,项目背景,1.,项目内容,2.,4.,目 录,主要创新点,3.,推广应用情况,实际应用情况,另外，各生产单元客户经理集团预警处理及时率由实施前的90.59%，提升到97.44%，提升6.85%各生产单元客户经理指标完成数量及集团服务质量均呈上升趋势,新的业绩量化考评办法自2010年6月在镇江公司进行试点后，通过近半年的数据跟踪，集团客户经理个人及各营销单元的销售业绩与服务质量同步攀升。,
