《广东电信专业骨干人才队伍建设培训材料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《广东电信专业骨干人才队伍建设培训材料（137页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、打造中国电信广东公司专业骨干人才队伍的供应链,翰威特咨询公司,建设性地，开放性地分享您的观点,挑战性地思考,积极参与,享受乐趣,在培训中我们的要求,培训议程（第一天）,培训议程（第二天）,什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？,识别原则： 是否是企业高绩效的创造者 是否拥有一项或多项有价值的技能和知识 是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命 是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹 是否是企业未来的领导者,骨干人才 = 核心价值 + 能力 + 绩效成果,翰威特将从打造人才供应链的视角，引导大家思考和讨论如何搭建中国电信广东公司专业骨干人才队伍体系,人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升,绩效辅导
2、,人才发展/培养项目,外部人才获取,战略与经营目标,人才保留计划,方案/计划实施,人才招聘,人才发展,人才保留,后备人才库建设,人才策略规划,轮岗及发展式工作委派,继任计划跟踪,有效性监测和考核,关键岗位继任计划,个人/群体行动计划,核心人才评审会议,企业关键能力,核心岗位素质要求,核心岗位识别,人才 评估,人才策略规划及人才库建设,1,2,3,4,5,6,7,骨干专业人才体系的建立首先要从企业的战略选择出发全球高科技企业在21世纪的高发展来源于“技术商业化”，技术商业化的核心是工程师！,科技摇篮：贝尔实验室,蓝色巨人：IBM,到上世纪90年代,都曾经是依靠技术取得领先的企业，并试图带领技术领
3、先的优势进入21世纪。,贝尔实验室代表了技术导向型顶尖研发机构的没落 虽然获得了无限殊荣，但自身几乎没有相关科研成果应用到市场上从中获利,IBM代表了技术导向型领袖企业的没落 IBM把技术的重要性摆在市场前面，缺乏把技术市场化的动力和能力,90年代末-21世纪,韩国人金钟旭接管后贝尔实验室后，提出“技术商业化”,郭士纳重振IBM，提出一个新的口号：从“思考”走向“服务”,这种业务模式的核心：既要保持技术的领先，更要确保技术在商业应用上的成功，我们称之为“技术商业化”。 中国高科技企业当之无愧的标杆华为。 华为总裁任正非提出了鲜明的口号：让工程师成为商人！只找既懂技术，又懂经营的精英人士。,华为
4、的深刻反思来源于早期研发方面的一系列失败的痛苦经历,任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门,“对牛弹琴”,“错失良机”,市场需求不完整，不准确，产品在市场是不受欢迎。,没能在适当的时间推出新产品，丧失了盈利的最佳机会。,上海市某位部长曾评价华为：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来。你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得多少天才能定位出来”。 印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件漏洞百
5、出。,任正非对研发提出要求：从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责。,将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。,首先的转变：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。,流线型组织体系,端到端的组织体系,从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端的服务 工程师存在于前、中、后三节之中，并发挥核心作用，这些工程师就是新型的商业工程师,前,后,市场销售人员,技术工程师,售后服务人员,中,客户,战略规划 市场 产品开发 销售 工程交付,华为致力于培养“技术商人”，而非“科学家”。在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心。,培训不能改变员工素质，但能提升能力
6、其次，华为针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事。华为的素质模型主要用于岗前的人才选择以及长期培养。 华为主要从六项能力考查优秀研发人员的素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性,要增强公司技术商业化的能力，华为的人才战略必须重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而不是科学家，而且必须大批量培养。,任职资格体系,能力素质模型,+,华为工程师任职资格体系最重要的一点就是从结果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。,针对专业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，形成“圣经”。其巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技能融
7、入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。,售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功,研发工程师：关注市场需求，对产品能否在市场上获得成功负责。,售后工程师：从被动服务到主导创造客户价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展服务领域,在工程师任职资格标准的基础上，搭建华为研发人员培养体系,研发培训课程体系设计,研发人员的培训管理,研发人员的思想导师制,研发IT平台,研发人员每人都有自己的培训档案，记录员工在不同阶段接受的不同培训内容、考试结果、教官评语和培训状态。该记录会被其主管查阅 该结果会与试用期满定薪、业绩提升等相链接,通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大
8、量商业化课程培训 培训的内容主要涉及四方面：一是帮助研发人员向商业工程师转变的课程。如国学、奢侈品知识培训；二是引导研发人员清除认识自己已经具备的技能及欠缺技能；三是适应性培训，促进每个角色适应现在的岗位；四是提高性培训，为需要向更高层次发展的员工提供相关领域的套餐培训。,每个新员工会被指定一个技术强的老员工作为导师，一对一负责该员工的技能提升及文化、制度、流程上的适应 导师至少每周与新员工进行一次沟通,为了给广大研发人员创造一个技术学习和交流的网络平台，华为成立互动学习的借力机制研发IT支撑体系的求助网 一方面鼓励大家贡献自己的“宝贵经验”，另一方面研发专家小组定期下载有用的技术文章供员工参
9、考,为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、有效、深入，华为采取了许多配套措施： 没有市场一线经验的研发人员不能提拔，每年有一定比例的市场人员和研发人员进行轮岗 成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任。这些人凭着对技术的敏感，深入了解客户当前和未来的需求，成为华为前进过程中的“侦察连” 从市场的角度考核研发人员。评价研发人员不仅是技术、开发周期维度、更重要的是新产品获利、上市周期等指标。,思考与讨论：,1、华为案例对中国电信广东公司骨干人才培养的启示是什么？ 2、现在的专业骨干人才管理的挑战或困惑？（只需给出1-2个） 3、为什么我们认为这是挑战？我们的解决之道？,培训议程（第一天）,翰威
10、特战略性人才规划的观点,业务部门岗位设置、人员配置和人员管理,人工成本预算,人员总量规划,人员效率,人力资本回报,人员结构规划,观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求,观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。,观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置,战略对组织能力和人才的需求,动态人才供应和管理机制,战略性人才规划,了解和确认3-5年经营战略与目标,战略目标指引下的人才需求,制定缩短差距的行动计划,未来提高企业竞争力的 所需的人员数量
11、以及人员伍结构的规划,提出并实施能缩短 现有数量/能力差距的建议,人员结构规划,规划人才招募计划,规划人才培养和留用计划,阶段一,阶段二,阶段三,人员数量规划,1,建立系统的动态人才管理体系,2,3,人才现状盘点,关键职位供给预测及 实际人员利用率与 预期的差距分析,1,2,3,翰威特战略性人才规划框架,评估现有人员总量（数量与结构）,评估现有人员利用率（效率与业绩）,1,2,确定人才差距,3,我们对企业3-5年的发展目标有明确的了解 我们对企业的经营战略有明确的了解 我们对将影响我们业务的行业趋势有明确的了解 我们明确了解何种竞争能力将使我们在市场中脱颖而出 我们知道我们组织的哪个部分具有这
12、些能力 我们明确了承载核心能力的关键职位 我们明确了与公司战略相关的核心业务指标 我们初步明确了将来需要的关键职位任职者结构及总量,预期成果,确定战略发展所需的关键人才前提条件,示例：通过对不同战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，识别关键性的组织能力,战略方向,发展目标,关键成功因素,组织能力,客户细分的能力 卓越运营能力 产品创新能力 营销管理能力 风险控制能力 投资业务管理能力 项目整合能力 后台管理集成支持能力 人力资本管理能力,3-5年内成为国际速递业优秀的竞争者,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资
13、产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,示例：战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解,业务智能,能力的分析,客户体验,运营卓越,技术创新,人力资本,整合管理,分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略 有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求） 系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广,友好
14、的客户界面和全过程客户关怀 客户个性化服务,流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求 网络覆盖和规划 运营效益精益化 持续改进，提升流程效率，降低成本,跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平 创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度,激发一致的员工的价值观和行为 专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力 管理人员的培育,从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力 各个职能和区域间的横向一体化管理 系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源,业务运作运营,业务发展运营,战略支持系统,规划产品 营销 销售,管理业务,规划运营 收件 运输/中转 派件 客户服务,营销 销售 订
15、单管理 客户关系管理,规划运营 设施建设 收派件 运输/中转,订单管理,技术管理,管理业务 管理财务 人力资源管理,人力资源管理,采购/物流,示例：基于组织能力的关键活动分解卓越运营要求37项关键活动,组织能力基于职族的活动分解,组织能力的职位分解转换,示例：基于组织能力的关键活动分解到职位,易,难,市场稀缺性,重要性,高,低,战略执行 业绩达成,战略目标支持,日常运营,计划/调度,设备技术专家,网点规划,运作专员,供应链管理专员,新区建项目经理,线路维护专家,基于组织能力的专业职位分解转换,基于职位族的战略重要性与稀缺性评估,示例：评估识别关键性职位族以驱动组织能力的实现，以落实战略,思考与
16、讨论：,中国电信广东公司现在的业务重点有哪些？对组织能力提出了哪些新的要求或挑战？ 哪些专业骨干群体是承接组织核心能力的主体？为什么？ （依照P20页的维度，画出专业骨干人才分布图）,培训议程（第一天）,专业人员结构的典型类型,专业人员结构规划：从业务/职能战略和外部人才市场供求两个角度分析对人员结构的影响，同时，还应兼顾考虑相关辅助因素,主要影响因素 业务/职能战略的影响 与序列相关的业务/职能战略是什么？侧重点是什么？ 该序列中哪类人员将主要承担战略重点实施？为支撑该战略，对于该类人员数量有何要求？ 外部人才市场供求的影响 该序列外部人才市场竞争状况如何？通过外部获取人才的难度如何？这样的供求状况会对外部获得人才提出什么样的挑战？为解决该问题，该序列的人才梯队应如何设置？ 辅助影响因素 薪酬福利成本的影响 内部培养该序列中高级人才与外部获取的成本比较 员工职业生涯发展的影响 员工职业发展需求对于该序列不同层级目标人员数量提出哪些要求？,
