普莱梅尔制造公司案例

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1、普莱梅尔制造公司案例,摘自:价值流程管理 唐泰平 汤姆路易斯特 汤姆舒克 著 张群 韩良智 译,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,价值管理过程的八个步骤,承担精益化任务 选择价值流 学习有关精益化的知识 描绘目前的状态 确定精益化的计量标准 描绘未来的状态 设计持续改善计划 实施持续改善计划如果按照这八个步骤和方法开展价值流管理活动,可以使企业卓有成效地提高生产效率和产品质量,降低成本,优化资源配置,提升运营管理水平,满足瞬息万变的市场需求.用一个实例来讲解价值管理的整个过程怎样实现,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第一步,背景:目前的状况 普莱梅尔制造公司是第一层汽车配

2、件供应商,为6家主要客户生产#4 、#6、#8和#10号冷凝管。 一个主要的客户考得联合公司与该公司合并，提出要求： 在未来的7年中每年降低成本5% 及时发货率达到或超过98% 订货提前期从6周缩短到2周以内 组建了一支精益化团队来保证对客户的承诺。 领导承诺：提供团队资源，监控团队的工作进展，经常深入基层，要求团队成员将进展情况定期汇报。,价值流图板,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第二步选择重点改进的目标价值流,目的：重点改进目标价值流选择价值流包括一切事件 需要沿着与订单和订单预测有关的供应链方向进行信息沟通 需要对原材料进行搬运和运输 需要制定长期生产计划和短期作业计划 需

3、要建立过程和作业网络,以便在原转变成产品的过程中,物资和信息可以在时间和空间上自由流动价值流管理有助于使系统化地从企业的价值流中确定并消除不增值的要素,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第二步确定改进目标价值流,对#4、#6、#8和#10冷凝管产品有关的按时发货和降低成本方面的问题加以改进。 产品路径分析结果： #4和#6产品具有相同的加工路径 #4和#6产品加工路径比#8和#10产品的加工路径的复杂程度略低一些 #4和#6产品的总产量占该公司产品总产量的80%,最后的结论：首先对#4、#6号冷凝管生产过程进行改进,价值流图板,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第三步,制定

4、团队培训计划 对团队成员进行精益知识培训 参观/学习 走访标杆单位 参加精益化研讨班 团队成员把学习和观察后体会汇总出来，并把目前该公司存在的情况作一个描述 目标价值流是按推式方式进行，因此制约了连续流动 工作区域从总体上来看处于混乱和无序状态，既没有使用生产节拍，也没有使用装箱节拍 不同的操作者在从事增值作业过程中存在很大差异（无标准化工作）,价值流图板,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步搜集数据1,绘制目前#4和#6产品生产状态示意图从发运区域开始一直往回搜集追溯到机加工过程数据 客户的需求: 平均需求量:每月10080件=每天504件 其中:#4冷管6720件,每天336

5、件 #6冷管3360件,每天168件 每月发运天数:20天 每箱件数:24件 每天箱数:21件 可利用的时间: 每班可利用的总生产时间为 8.5小时(510分钟) 中间休息时间和午餐时间 50分钟 每班可利用的生产时间 460分钟(27600秒),机加工,去毛刺,弯曲,检测,打标记,发运,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步搜集数据2,发运: 地点=发货储存区域 频率/方法=每日/联合包裹运输 产成品存货=2000件 打标记: 周期时间=50秒 转换时间=5秒 正常运行时间=99% 操作人员=1 在产品=检测与打标记工序之间为2000件 打标记与发货之间的间隔时间:4天,检测:

6、周期时间=30秒 转换时间=5秒 可利用时间=27600秒 正常运行时间=99% 操作人员=1 在产品=弯曲与检测工序之间为2000件 检测与打标记之间的间隔时间:4天 弯曲: 周期时间=40秒 转换时间=5秒 可利用时间=27600秒 正常运行时间=99% 操作人员=1 班次=1 在产品=去毛刺与弯曲工序之间为2000件 弯曲与检测之间的间隔时间:4天,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步搜集数据3,去毛刺: 机加工与去毛刺之间的先进先出通道 周期时间=5秒 转换时间=0 可利用时间=27600秒 正常运行时间=100% 操作人员=0(必要时机加工打毛刺) 班次=1 在产品=机

7、加工与毛刺工序之间为3360件 去毛刺与机加工之间的间隔时间:7天 机加工: 周期时间=45秒 转换时间=60秒 可利用时间=27600秒 正常运行时间=87% 操作人员=1 班次=1 在产品=机加工前为2500件 机加工与去毛刺之间的间隔时间:10天,信息和物资的流动: 与客户和供应商沟通信息全部是电子化 生产控制中心从考得联合公司每月一次收到预测信息并每周一次收到订单 生产控制中心向ABC公司(供应商)每月一资助发送预测信息并每周一次发出订单 订单: 每周一次向生产主任发出指令 每日一次向机加工、弯曲、检测和打标记工序发出指令 全部物资都是推进式投入,因此,在每个过程之间都有一个推进图标

8、弯曲与检测之间的间隔时间:4天在机加工和去毛刺工序之间有一条先进先出通道,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步绘制目前状态图1,画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标 用同样的图标代表客户和供应商 将客户的图标画在纸张的右止角 将供应商的图标画在纸张的左上角 在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心的图标,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步绘制目前状态图2,在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求填入其中，包括每种产品的月需求和日需求，以及每天需要多少箱产品,10080条/月 #4冷管6720条 #6冷管3360条,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,

9、第四步绘制目前状态图3,发货与收货数据： 在客户图标下方画出一个卡车图标，在卡车图标内填写上发货的频率（客户需要每隔多长时间发一次货） 在客户卡车图标的下方画出一个发货图标 从发货图标出发画一条有方向的箭头线，使箭头线穿过客户卡车图标，（如同箭头线从卡车的后面经过）之后通向客户图标 在供应商图标的下方画一个卡车图标，在卡车图标内填写上送货频率（每隔多长时间需求一批原材料） 从供应商图标出发画一条有方向的箭头线，使箭线穿过供应商卡车图标（如同箭线从卡车的后面经过），之后通向你将要画出的代表价值流中最上游过程的图标,10080条/月 #4冷管6720条 #6冷管3360条,每天 一次,发货,每周

10、一次,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步绘制目前状态图4,在图形的底部画出各项生产作业，将最上游的过程画在左边，最下游的过程画在右边。将每个过程都用一个图标来表示，给每个图标标注上名称（例如：机加工、去毛刺、检测等），在每个过程图标下面画上数据框。在过程数据框的下方画一条有凹凸刻痕的折线，这条线上你可以记录生产时间。 事先确定你所需要的数据框个数，以确保你能为全部图标留出足够大的空间 永远将发货图标放在过程链的最末端直接放在为客户送货的卡车图标之下 在每个数据框之间留出足够大的空间，用于填写数据。例如：如果在两个过程之间有材料储备或闲置，那么你就需要在过程图标之间留出空间来对此

11、做记录，并标注出在制品的数量。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步绘制目前状态图4,10080条/月 #4冷管6720条 #6冷管3360条,每天 一次,发货,每周 一次,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步绘制目前状态图5,将过程属性写到过程图标的下面数据框内,将每项作业时间的增值时间填写在每个数据框下的时间线上。在图的右上方填写每班时间、计划的休息时间和每日可利用的总生产时间。,10080条/月 #4冷管6720条 #6冷管3360条,每天 一次,发货,每周 一次,每天1班=8.5小时 午餐和休息时间=50 分钟 可利用时间= 460分钟,45秒,5秒,40秒

12、,30秒,50秒,统计数据 订货提前期=34天 总周期时间170秒,1,1,1,1,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步绘制目前状态图6,画出电子化和手工方式的信息流。（大多数情况下客户与供应商之间是以电子化的方式传递的） 画出客户图标与生产控制中心图标之间信息沟通箭线，用来代表客户的预测和订单信息，根据信息发布的频率对箭线进行标注 画出生产控制中心图标与供应商图标之间信息沟通箭线，用来代表生产控制中心的预测信息和每周发布的订单信息，根据信息发布的频率对箭线进行标注 在图的中间画一个方框代表生产主任 在生产控制中心图标和代表生产主任的方框之间画一条代表信息沟通的箭线，根据向生产主

13、任发布信息的频率对箭线进行标注 在代表生产主任的方框和适当的个别过程方框之间画若干条代表信息沟通的箭线，根据向个别作业发布信息的频率对每条箭线进行标注 在过程之间的储存存货的地方画上存货图标。在存货图标下面写上在产品存货的数量。计算存货储备的天数，并将计算结果填写在过程方框下方的时间线上。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步绘制目前状态图6,10080条/月 #4冷管6720条 #6冷管3360条,每天 一次,发货,每周 一次,每天1班=8.5小时 午餐和休息时间=50 分钟 可作时间= 460分钟,45秒,5秒,40秒,30秒,50秒,统计数据 订货提前期=34天 总周期时间

14、170秒,生产主任,每天一次,每天一次,每天一次,每天一次,每月一次预测信息,每周一次订单,每月一次预测信息,每周一次订单,3360-4 1680-6,3500,2000,2000,每周一次,1,1,1,1,5天,10天,7天,4天,4天,1天,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第四步绘制目前状态图6,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第五步确定计量标准,普莱梅尔核心团队的成员起草了能够最好地对向目标方向努力的进展情况进行跟踪记录的一套标准。 团队成员与管理人员一起对这套计量标准进行了评估，并取得了他们的认同 列出计量标准，同时列出了描绘目前状态过程中所确定的基准值,管理资

15、源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第五步搜集数据1,搜集了6个工序的在制品数量加总起来共17040件，通过将实际上的冷凝管存货数量除以每日客户需要的冷凝管数，计算出每日的在制品存货。 每日客户的需求量是通过将每月所需要的冷凝管理数（10080）除以每月的发运天数（20）计算得到的:每日需要的冷凝管总数：10080/20=504条 在制品存货：机加过程之前的原材料数2500，用2500/504=5天机加工与毛刺之间5040条冷凝管，5040/504=10天去毛刺与弯曲之间3500条冷凝管，3500/504=7天弯曲与检测之间2000条冷凝管，2000/504=4天检测与打标记之间2000条冷凝管，2000/504=4天打标记与发运之间2000条冷凝管，2000/504=4天全部存货天数=5+10+7+4+4+4=34天 产品总周期时间又称为总增值时间：每工序作业的周期时间：机加工45秒；去毛刺5秒；弯曲40秒；检测30秒；打标记50秒；总周期时间=45+5+40+30+50=170秒,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,