经典员工绩效管理详解

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1、,绩效管理,绩效管理主要内容,绩效管理的作用 绩效考核存在的问题 绩效考核的基本原则 绩效考核的基本方法 绩效过程管理 国外绩效管理介绍,一、绩效管理的作用,管理不可缺少的一个环节 组织战略落实的保证 奖励的依据 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展,绩效考核的用途统计,二、 绩效管理的问题,员工不满 主观偏差 没有统一的标准 没有定量标准 环境的作用不容易排除 自我估计过高 考核流于形式,1、员工不满,员工希望自由 考核让人不自由 “绩效考核像安全带，虽然好，但没有人喜欢它”,2、主观偏差,恶性报复：把好说坏 老好人思想：把坏说好 感觉的局限性 心理学上的感觉误差 晕轮效应（

2、情人眼里出西施） 定型效应（先入为主） 近因效应（近水楼台先得月） 对比效应,3、没有统一的标准,企业是一个分工协作的组织 不同的人干不同的事 绩效指标是不一样的 考核需要作横向比较 横向不好比较 多卖100万与开发出一个新产品哪能个更优秀？,4、没有定量的标准,考核需要精确 定量指标最精确 许多部门或岗位很难找到量化指标 办公室用什么指标 人力资源管理部用什么指标 维修工用什么指标 副手们用什么指标,5、环境的影响,绩效是人与环境互动互交的结果 绩效 = F （ 环境， 个人努力） 环境很好，个人努力较小，业绩可能很好 环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小 如何把环境的影响与个人的努力分开

3、 经济好时,傻瓜也能卖几栋房子 经济不好时,再能干的人也卖不了几栋 把环境变化奖给被考核者是不是不公平,6、人总是过高地估计自己,人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人，另外他需要保护自己。,一般人总是过高地估计自己,客观分布,主观分布,绩效,频率,7、考核流于形式,考核太频繁 考核不兑现 考核的尺度很难把握 还不如不考核 不考核没有激励作用 考核做得不好有副作用 人力资源部门出了力没讨到好,三 绩效考核的基本原则,公平性 SMART原则 90度原则 兑现,1、考核的公平性,公平是人的基本愿望(不患寡而患不均) 公平原则 结果公平 公平是一个主观的

4、概念 有时结果本身确实不公平 程序（过程）公平 不增加满意感 增加可接受程度 互动公平,2、SMART原则,绩效标准应该做到： 明确的 (Specific) 可测量的(Measurable) 可达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 有时间限制的(Time-bound),讨论,案例1:用20年的时间,把我们大学建设成为一个国内一流,国际知名的高水平大学. 案例2:政府每一个部门都有招商引资的指标 案例3:每个博士生必须在国外的期刊上发表论文.案例4:不得迟到早退.,3、90度原则,人事考评用360度 绩效考核用90度 360考核使考核工作量成倍增加 360度数据质量下降 人

5、事考核是弹性的 绩效考核是刚性的,360度考核,被考核者,上级,下级,同级同事,顾客,4、兑现,兑现是考核的目的之一 兑现才能起到激励作用 兑现大家就认真，可避免走形式 兑现可使考核逐步完善,四、 绩效考核方法,目标考核法 打分法 排队法 分布法 鉴定法 例外事件法,1、目标考核是最值得推荐的方法,企业是一个有目标的组织 按目标考核可以使公司的总目标得以实现 目标考核法是客观的 用到部门一级是绝对有效的,采用目标考核法需要克服的两个问题,问题1：如何找目标？ 问题2：如何使目标科学合理？目标？,2、如何找目标,目标分解法 QQCT法,目标分解法,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负

6、责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,QQTC法,QQTC法是指对任何一项管理工作，从下列四个方面寻找考核指标 质量(Quality) 数量(Quantity) 成本(Cost) 时间(Time),部门目标,销售部 生产部 采购部 人力资源部 财务部 设备部 行政部 开发部,销售部,销售额 回款额 市场占有率 铺货率 销售费用 新产品销售比重 销售渠道的建立 销售队伍的稳定性 市场秩序,生产部,交货期 生产质量 生产成本 生产数量 安全生产,采购部,采购质量 采购成本 采购完成时间 采购过程规范程度,人力资源部,劳动生产率 招聘完成率 培训任务 人员流失率 员

7、工满意度 劳动合同纠纷,财务部,账账相符 账物相符 预算制定与执行 报表的真实与及时性 现金流 借贷款,应收款 投资收益 合理避税,设备部,设备完好率 故障反应时间 故障排除时间 重复故障率 维修对生产的影响时间 维修费用 设备保养任务的完成,行政部,服务满意度 行政费用控制 文档完整率 印章管理 公共关系与宣传 高管满意程度,3、如何使目标科学合理,如何确定标准的松紧 如何排除环境的影响,目标高低的把握,问题: 在制定目标时,我们是应该制定一个较高的目标,让只有少数人能达到,还是较低的目标,让大多数人能达到. 目标太高：努力了完不成，影响士气，也不合理 目标太低：不努力就完成，要么偷清闲，要

8、么多给冤枉钱,使用有一定难度的目标,黄金规则很简单 “确保你的目标够不着,但能看到”.,三种目标尺度,优秀目标：只有15%的可能性能达到的目标 实例:销售额在去年的基础上翻一番 正常目标：有50%的可能性能达到的目标 实例:去年的废品率是1%,今年不能超过去年 基本目标：有90%的可能性能达到的目标 实例:你今天的定额是装十辆自行车,使用不同尺度存在的问题,有些指标很好完成,有些指标很难完成 不同部门的考核难度很不一样 同一部门采用多个指标时,选较松的指标完成,以获得加分.,目标尺度建议,如果只使用一个目标时，建议使用正常目标。同时要考虑,超过多少为优秀,差多少为不合格. 如果使用两个目标时，

9、建议使用优秀目标和基本目标。超过优秀目标为优秀,没有达到目标为不合格” 选一个或两个考核目标不重要,所有的指标都按同样的难度最重要. 建议使用两个目标,因为两点决定一条直线,可以较精确地算出考核结果.,如何科学地确定目标,生命周期法 横向比较法 图示法 指数法 因素分析法,生命周期法,引入期,成长期,成熟期,衰退期,生命周期法,导入期：制定试行目标 成长期：目标增加值要大一些 成熟期：与自然增长速度同步 衰退期：把上一年的指标作为优秀目标,横向比较法（标杆法）,找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标 优点 保持公司的竞争力 比较有说服力 缺点 可能不符合实际 获得不到相应的数

10、据 要注意目标的难度,图示法,指数法,移动平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3 指数平滑法：Yt = a * Xt + (1-a) Yt-1 这种方法适合很稳定，只有随机波动的指标 这种方法制定出来的是正常目标,因素分析法,Y = F（X1，X2, X3） Y = a1 X1 + a2 X2 + a3 X3,实例,经过理论分析，发现某城市大型家俱房的销售额与房屋峻工数，当地居民收入增加，新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为 0.15, 15000, 0.5. 已经明年的数据分别为5万套，7%，1万对，则 Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 150

11、00+0.5 * 10000 = 13550套 本公司的市场分额应为20%，则销售数量为：2710套。,2、 打分法,打分法：通过主观打分来对被考核者进行 绩效不仅是结果，也是行为 把定性的变成定量的 可以比较性质不同的事情或人 打分适用于所有工作 没有办法就采用打分法,定义打分法 (能力),定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描述,然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值. 定义打分法的优点:行为的描述比较形象,与现实中的观察比较一致,定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点.,直接打分法与定义打分法的比较,行为,感觉,打分,行为,感觉,打分,简单定义打分法（李

12、克特五点制）,行为定义打分法举例,讨论,如何克服老好人思想？ 如何克服各部门不平衡的问题？,3、排队法,克服老好人思想(特别是不允许并列排队时) 克服了打分的模糊性 挑起群众斗群众 排队有时不公平 排队在前:绩效好,领导,人缘好 排在后面:绩效不好,人缘差,新来的,31、排队法,32、分类排队法,表格对比,4、 分布法,好,坏,差 10%,优 15%,合格 75%,分布法,按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额 没有标准可能会出现的问题 轮流坐庄问题 找不出较差的人 应贯彻从部门到个人的原则,5、例外事件法,例外事件法:通过例外事件对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀

13、,否则就是一般,不用考核 优点 省事 有激励和控制作用 要有明确的标准,岗位职责,例外事件法,不合格线,优秀线,人,绩效,加减法示例,6、 鉴定法,鉴定法:通过写鉴定对人进行考核和总结 存在的问题: 鉴定易流于形式 克服的方法 鉴定要有特色 例外事件法 鉴定要有结论 等级结论 晋升结论,鉴定法举例,廖建桥教授热爱中国,事业心极强,办任何事情都非常认真,知识面很广,教学效果非常好,为人正直,很有开拓精神. 有时说话太冲,显得不成熟. 评级:优秀 讨论: 这个鉴定存在什么问题,鉴定法(续),廖建桥教授自动放弃了在加拿大的绿卡,是六四以后华工回国的第一个洋博士,回国后得科研项目20项,其中四项国家自

14、然科学基金,一项教育部优秀青年基金,办任何事(包括打蓝球)都非常认真,讲课效果非常好,曾被学生称为“镇校之宝”,能把稻草磨成牛奶给学生,为人直率,所说即是所想. 有些狂妄. 讨论: 鉴定的结论是什么,鉴定的结论,绩效考核结论 优秀 (良好) 合格 基本合格 不合格,人事考核结论 马上提升 锻炼后提升 暂不考虑提升 有适合的人应降级或调离 马上撤职,五、 绩效管理过程,制定考绩标准 实施考绩 考绩结果的评定 考核结果的分析 结果反馈 考核结果实施,1、制定标准,目标考核：经营考核小组 行为考核：人力资源部,2、实施考绩,制定考核时间表 参加考核 处理应急事情 把资料收集齐,3、考核结果的评定,谁

15、来评级？ 个人由谁来评 部门由谁来评,4、考核结果的分析,结果与平时观察的对比 绝对值分析 均方差分析 横向比较 纵向比较 接受投诉,5、结果反馈,通过适当的方式把考核结果告诉给当事者 绩效反馈的作用 绩效反馈由谁来做,6、考核结果实施,奖励 晋升工资 档案管理 张榜公布,六、绩效考核在国外的应用,概况 末位淘汰法 KPI 平衡计分卡,1、绩效考核在国外,97%的大公司,93%的小公司有正规的考核体系 一般说来，定义打分法是用得最多的考核方法。 62的小公司用定义打分法，20用鉴定，19用目标管理 51的大公司用定义打分法，23用鉴定，17用目标管理 实际上，87的公司用综合评价方法，用打分法

16、的通常要求对打分作说明，用鉴定法的要给出业绩等。,绩效考核在国外（续,92的考核是由顶头上司做的，74的考核将由更上一级检查 7的公司用到了自我评定的方法。 99的考核结果都要告诉当事人，其中有77的公司允许当事人对考核结果进行评论。 在绝大部分公司（69）考核是按年度进行。 82的公司给考核人书面的指示，60的公司对考核人进行培训。,2、末位淘汰法,杰克韦尔奇的ABC分类法 从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理 末位是一个相对标准 淘汰应该按绝对标准 从竞争的角度来看，末位淘汰法有效 当人们面临威胁时，工作会更努力 末位淘汰法应用范围 明显有需要被淘汰的人，而管理比较落后，没有绝对标准或老好人思想严重 刚上台时,3、KPI的定义,KPI（Key Performance Indicator ，即 “ 关键业绩指标 ”）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,