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1、第一章 物流与供应链案例分析导论,ECJTU,物流案例分析框架,五个步骤 现状分析 找出问题 生成备选方案并进行评价 选定解决方案并说明理由 实施P2,David Taylor 案例分析五步曲,步骤一：现状分析,供应链结构分析,1,供应链绩效分析,2,组织商业环境分析,3,指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式.,供
2、应链（supply chain）,供应链管理（supply chain management),是用系统的观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。这里的利益可以是利润，也可以是潜在利益。供应链管理是在企业供应链管理、产品供应链管理和供应链合作伙伴关系三种框架之上，同时对供应链的物流、信息流、成本流进行系统的分析，以便提高供应链的整体运作绩效。,供应链管理图,供应商,生产商,批发商,零售商,客户,信息流,现金流,产品流,供应链结构,供 应 源,需 求 源,供应商的供应商,供应商,核心企业,用户,用户的用户,物料流,信息
3、流,资金流,ECJTU,供应链模式之一：以制造企业为主导,ECJTU,供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导,ECJTU,供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链,包含的主要内容 货物的实际流动 画出物资流动示意图 支撑货物移动的信息流及信息系统 控制物流的组织和管理协调机构及机制使用的分析工具： David Taylor物资流动模型 SCOR模型,(一)供应链结构分析（物流结构）,David Taylor物资流动模型,ECJTU,1.David Taylor物资实际流动分析,1.节点（结点） SCM节点 物流结点,按物流功能,按企业形态,表现为制造、存储、批发、
4、零售等功能,表现为供应商、制造商、配送中心、分销商、零售商等企业形态,2.链 节点间的物料移动方式 运输模式,ECJTU,物流节点上的主要企业类型可归为以下3类,（1）制造商：即生产供最终用户使用的产品的企业。主要制造商在多数供应链中是中枢结点。 （2）供应商：在主要制造商上游的是零配件供应商，以及原材料供应商，或是OEM商。 （3）分销配送企业：制造商下游的流通企业。,ECJTU,2.信息管理,1.订单处理信息 订单的生成、获取、传递及相应信息流如发货单、发票也会影响SC运作。,2.需求预测信息 谁做 销售、生产、物流？ 预测技术。,3.管理信息（运营信息） 生产率、利用率、成本、可靠性、反
5、应性等.,4.MIS 物流管理相关的软件系统和计算机硬件系统 仓储WMS 运输TMS,ECJTU,信息对供应链管理的重要性,供应链中没有效率，是由不精确以及没有时效性的信息所造成。 如果厂商对于顾客的要求以及产品应该生产的量有完整的信息，那就有可能执行具有高效率的及时战略 (just in time strategy)。 在供应链中，信息会因为在企业中的传递而产生扭曲，产生Bullwhip effect牛鞭效应。 牛鞭效应是指沿着供应链由零售商到批发商，再到制造商，最终到达原材料供应商，其定货量的波动幅度逐级放大的一种现象。,ECJTU,如果将四个分图合在一起，就可得到下图,Source: T
6、om Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,ECJTU,牛鞭效应产生的原因,1.需求预测修正。 2.价格波动。 3.订货批量。 4.环境变异。 5.短缺博弈。 6.库存失衡。 7.缺少协作。 8.提前期 lead-time。,ECJTU,3.SCM协调机构与机制,对管理结构的分析可从单独的公司或是整个供应链两方面进行。 1.界定企业内部与物流管理相关的部门，检验部门间是否有相应的协调机制。 2.分析供应链各成员间的制约关系，找出最强者。一般来说，双赢供应链管理模式在现实中是罕见的，更常见的是供应链参与体之
7、间的博弈，以及强势供应链参与体的意志。,CPFR Model,运用SCOR模型进行SCM分析,SCOR 是供应链分析、设计和最优化方面国际公认的有效方法,http:/www.supply-chain.org/,ECJTU,供应链管理最佳方案,供应链协会是独立的非赢利性全球组织，SCOR 是供应链协会制定并认可的标准，所有公司和组织都可以申请成为会员，现有 800 多家公司（集体）会员 供应链参考运作模式- SCOR，是全球跨行业供应链分析标准，提供标准分析尺度。供应链协会主页：http:/www.supply-chain.org,ECJTU,SCOR的产生,SCOR：Supply-Chain
8、Operations Reference SCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。 SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。 SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。,ECJTU,SCOR模型主要由四个部分组成,1.供应链管理流程的一般定义 2.对应于这些流程的性能指标基准 3.供应链 “最佳实施” (
9、best practices) 的描述 4.选择供应链软件产品的信息。,ECJTU,SCOR流程：SMDP,Source：用以取得货品及服务已达到某特定产品及服务 的过程。 Make：为了达到计划以及需求而使产品达到完成状态的过程。 Deliver：提供产品及服务以达需求的过程，包含订货管理、运送及分配管理。 Plan：平衡供给与需求的过程，发展达到搜集货源、生 产、配送的动作。,ECJTU,Supply-Chain Operations Reference-Model,ECJTU,SCOR分析,ECJTU,保证体系 1、规则的建立与管理 2、绩效评价指标 3、数据管理 4、库存管理 5、资产
10、管理 6、运输管理 7、供应链结构管理 8、服从规章制度 9、特定的流程管理,SCOR流程,P1供应链计划,计划,S1 外购库存产品,S2 外购MTO产品,S1 外购ETO产品,M1 存货型生产,M2 订货型生产,M3 按订单设计,D1 库存产品交货,D2 MTO产品交货,D3 ETO产品交货,外购,制造,交货,供应商,顾客,计划 外购 制造 交货,退货 R1 退回产品,ECJTU,缓冲存货点(decoupling points/DP点)可位于SCM不同位置,ECJTU,缓冲存货点 decoupling points /DP点,缓冲存货点1：存货生产并运送到仓库或配送中心。 缓冲存货点2：存货
11、生产。成品集中存放于工厂内。 缓冲存货点3：按订单组装。存货以在制品或半成品的形态保存着，不保存产成品。 缓冲存货点4：按订单生产。只保存原材料和零部件存货。 缓冲存货点5：按订单设计。收到订单后，才开始产品设计。产品设计要征得客户同意后再订购元件和材料。 存货型生产（DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。,ECJTU,存货缓冲点的含义,供应链物流可以基本分为由“订单驱动”的实体配送物流和由“预测驱动”的材料管理物流两部分。在“订单驱动”的活动与“预测驱动”的活动之间存在一个“存货缓冲点”（Decoupling Point）。如果“存货缓冲点”从供应链的下游向供应链
12、的上游移动，则可以降低存货成本，提高供应链的反应速度，从而提高整个供应链的绩效。,ECJTU,存货型生产（DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。 S1 存货型生产货源搜寻 S2 订单生产货源搜寻 S3 定制生产货源搜寻 M1 存货型生产 M2 订单生产 M3 定制生产 D1 存货型生产产品配送 D2 订单生产产品配送 D3 定制产品配送,ECJTU,供应链的物理布局：从地理位置产品流形成的供应链,仓储,制造,仓储,其它供应商,仓储,仓储,欧洲供应商,拉丁美洲 供应商,ECJTU,SCOR 可用来作为评价/理解供应链的基础,原材料供应商,消费者,ALPHA公司,ALP
13、HA公司的地区分销商,Taxes原材料供应商,其它主要原材料供应商,ECJTU,绘制供应链结构的步骤,选择要建立模型的经营实体。 确定S,M,D发生位置。 由“实线”箭头标明供应链节点到节点的物资流。 应用适当的供应链运营流程(S/M/D)来标明每一供应链节点的活动。 描述每一供应链线条。 用虚线表达计划过程，以显示执行过程的联系。 标注P1。P1是通过汇总P2(货源搜寻计划）、P3(制造计划）、以及P4（配送计划）而得到。,ECJTU,SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是
14、，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。,ECJTU,SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此须要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。,步骤一：现状分析,供应链结构分析,1,供应链绩效分析,
15、2,组织商业环境分析,3,ECJTU,绩效考核的层次,总体评价,客户服务 物流成本,基准比较,客户服务绩效 物流成本 操作技术和系统 库存水平,日常考核,仓储生产率测量 采购绩效测量 客户服务考核用得最多,供应链相对绩效,单项物流功能绩效,供应链总体绩效,服务和成本特别重要 P10,ECJTU,SCOR模型建议的测量整体供应链效果的框架,配送可靠性/质量,资产管理效率,反应性/灵活性,成本,供应链管理测量,ECJTU,供应链考核指标分解,ECJTU,KPI指标例 物料控制员,很多其他方面的问题最终表现到物流供应链指标上面来，特别难处理,步骤一：现状分析,供应链结构分析,1,供应链绩效分析,2,
16、组织商业环境分析,3,ECJTU,商业环境分析,商业环境分析是供应链现状分析的最后一个领域。 分为内部和外部 内部： 企业营销政策 企业战略目标 是关注利润还是市场份额 前两者直接影响物流运作，如物流成本预算、LRP、物流服务水平,ECJTU,内部商业环境分析,分析企业的经营战略和营销战略。 找出企业的核心竞争力所在。 分析工具：SWOT分析。,ECJTU,价值链 Value Chain diagram by Porter 1985,ECJTU,价值链,价值链由差额和价值活动构成 差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本间的差值 价值活动：包括基本活动和辅助活动 图 竞争优势来源于企业的价值，可能是价值活动本身、价值链内部联系和价值链的纵向联系 企业获得竞争优势的办法可以是重构企业价值链、重构上下游价值链、联盟、专一化、寻求战备协同等 总之想方设法提高价值、降低成本 缺点：面面俱到，涉及环节因素太多，没有轻重缓急,
