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1、销量才不是问题,谨防终端线路管理六大陷阱,过程做的好，结果自然好，做销售尤其是快消品销售，必须做好终端，内行们都懂。 做终端不会当天产生销量，销量向左，终端向右，这本身就存在“悖论”,做销售的内行们也都知道。 做终端很难吗？线路规划、报表设计、拜访标准步骤，技术上的东西早已不再神秘选择使用友商A6巡店系统就可以解决啦，但技术透明之后，为什么还有那么多企业启动终端系统，店内最后要么是半途而废、做终端“未遂”？要么是“心在天山，身已死沧州？” 他大多困扰与要销量还是要终端的悖论困境，更多的是瞎子摸象，一知半解做终端，跌进了终端管理的陷阱。 笔者十年前第一次进入营销领域，就是在统一企业做终端跑店先生
2、，后来转到市场督导，雀巢区域主任，直至经销商行业职业经理，以及苏州友商零供高级咨询顾问，这么多年来，一直在研究这个领域，同为群内人，我下面阐述几点：,陷阱一：叶公好龙，信仰不坚定 观念定行动：“终端好市场就会好、终端决定未来”，道理谁都会讲，可是大家真的相信吗？会不会嘴上喊一喊，其实心里还在嘀咕，花那么大的精力做终端值的吗？要招那么多人贴海报吗？ 为什么“可口可乐”、“康师傅”这么多年坚定不移的做终端？为什么他们的终端做得好？因为这是他们的传统，他们一直就在这么做，他们从上到下都相信“终端建设能够带来销量、终端建设是销量提升的正道”。 “信则灵，心诚则灵”。说这句话有点像江湖术士。但实际上是在
3、讲心理学，你真的相信终端会带来销量，就会调动所有资源，决心全力以赴去赢得这场游戏。你将信将疑左右摇摆，那么这场游戏中你是否能赢的决定权就不在自己手中，一颗不安定的心会阻止你按决定行动，你会知难而退虎头蛇尾。但市场不给你犹豫、观望的机会。 为什么内资企业做终端老是“未遂”，因为他们的传统不是这一个，他们的销售工作一直是抓经销商开订货会，买断市场经营权，做通路促销搭赠！做终端？线路拜访？线路手册？道理我懂，但是“但是老子这么多年没这么干，货也卖出的呼呼的”。没事的时候我可以做终端，忙的时候我还得先保销量。 怎样才能让大家“信”，靠的是反复宣导做洗脑、样板市场做榜样、强制手段做保障。 最重要的是老板
4、的决心老板自己的心理上过关：“终端是战略，是未来企业市场稳定提升的生命线，一定做好终端”。而不是叶公好龙，做终端三天半一看花钱又多，销量又没有立刻上升，半途而废，又回老一套。,陷阱二：主劳臣逸，厂家唱独角戏 结构决定功能：建立终端拜访人员队伍，终端配送的经/分销商队伍，建立厂家和经销商两只队伍的配合分工模式。 这个环节最容易出问题的是厂家和商家的配合/分工。为什么有些企业做了终端销量反倒下滑，往往在这里栽了跟头。 厂家唱独角戏：厂家对经销商的考核激励只有销量任务，不涉及终端表现奖罚，经销商就不会在终端表现上作努力，让厂家孤军作战。 经销商自销能力萎缩：厂家终端业代考核销量任务，结果终端业代拼命
5、拿订单，甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话，不要找经销商”，最后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品你们厂家不是派了人吗？好！你的货你卖，我只管照单送货。 经销商抵触：甚至经销商认为厂家做终端是要抢他的饭碗以收编他的市场。 二批积极性下降：批发商很生气，订单都让你们的业代拿了，我们卖什么？批发商不卖了！ 销量和市场最终是靠经销商做的，通路不配合经销商不发力，结果一定主劳臣逸，事半功倍，厂家在前面做终端投入大量资源累死累活，而经销商却在后面打小算盘，掉链子。,解决方案：“工欲善其事必先利其器”首先我们要给销售队伍配备专业的【业务员A6巡店系统】通过系统来确保执行力与良好的数据
6、分析。1、 经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标，一部分返利变成了奖励，经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报（至少可以做到撕竞品海报），去提高铺货率和生动化表现。并且通过A6巡店系统进行数据采集，纳入考核。2、 选择分销取代密集分销，一个城市（尤其是地级以上城市）有5000家网点，厂家的终端业代不要全部覆盖，拜访掌控50%的网点就够了。捕鱼还讲季节呢，不要赶尽杀绝要给批发留下生存空间，同时厂家的成本也不会那么高。因为我们采用了专业的系统，所以这些数据系统会自动进行分析3、 保障批发通路积极性：厂家有决心的话，也可以广泛覆盖终端，但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商，按照这个终端固有
7、的拿货渠道把订单转给他的上线批发商，尽量不要过度破坏生态环境打乱原有的物流食物链。当然这样做存在一系列细节难度，要确认每个零店的上线送货商、要淘汰那些送货不及时的批发商、要处理几个批发商抢一个终端的争议等等。但事实上克服了这些细节难度之后，效果真的不错，营销界已经有一些企业在这么做，而且成功了。厂家业务员也好，经销商业务员也好，都是通过系统进行抄单，抄单后，彼此可以通过系统共享这些数据，另外考核方式要注意,4、厂家的终端工作要把握尺度，做市场不做销量。 厂家终端业代不能只考核销量，不要逼他们拼命卖货和经销商固有的销售拜访工作发生重复。否则只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突（订单你拿了，就不算
8、老子的销量，就影响老子的奖金）。 终端业代应该考核的是终端指标（铺货率、品项数、生动化等待） 终端业代的职责是去拿新品订单提高铺货率和生动化水平（到了周末再去做社区促销品牌推广）。而不是厂家拿订单经销商送货。依我的经验，当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候，不但不会生气，反而会“长出一口气，把心放进肚子里”，更努力的卖货。 5、经销商自销比例 经销商的终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数，提高经销商利润的。老产品还是经销商的队伍来卖，厂家业代不拿老产品订单，所以你的人和车一个都不能撤让经销商清楚厂家是来做市场的，不是替他做销量，更不是替代他原来的自销功能。 定期给帮助经销商做进行A6
9、巡店系统的数据分析，这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱让经销商确实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。 有个经销商把他在我们这个产品上的人员车辆投入减少了？厂家要拿着一大堆他送货不到位、自销比例太小的证据上门谈判，威逼利诱摧残折磨蹂躏直到他增加人员和车量的投入。 厂家业代拿的订单量占经销商出货量的30%以上？这个区域的经销商和经理都要被修理。,陷阱三：人员管理失控管理决定效率：终端建设要加人，企业一旦开始做终端，人数必然成倍增加，人才的快速招聘和培养成了终端销售的一个引爆点。亮剑里面国民党将领楚云飞感叹：“共产党拉队伍的速度太可怕了”，对！要的就是这个效
10、果。人招来了，就要管理。管理系统跟不上，人多必乱，比如：终端经销商实力、网络、运力严重不足，终端业代拜访市场拿了订单没人送货，很快就会空转。市场基础差，铺货率不足15%，市场份额不足十分之一，没有有力的促销政策，经销商的网点开拓能力又不够（比如酒店要赊销，经销商没有能力赊销），结果终端业代每天成交率过低，跑一天拿不到一个订单，士气涣散、终端业代每天在店里卖不了货，只能天天贴海报。以前是极右，业代都是跑单帮，没有任何报表，一做终端变成了极左，每天填写线路手册、统计铺货率，甚至还要写今天贴了几张海报。业代疲于奔命，天天造表，业代自嘲自己是“表哥”，拜访商店是“抄电表（打铺货率）”，甚至骂公司是“表
11、子”公司好端端的终端销售系统，变成了官僚腐败的报表工程。更普遍的现象是主管的检核管理力度不到位、终端业代造假报表、窝工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下。最终队伍崩溃。,解决方案：1、 保障人力供给一旦决定全面展开做终端，就面临巨大的人力缺口，企业要有专人专门机构进行持续招聘（招聘终端业代，最好的人才渠道是高考落榜生、复员农村兵、贫困山区青年、工厂工人）。同时，要在现有人员中启动“储备干部”训练营。2、确立&校正管理标准引进供应商专用管理系统，来全面帮助公司规范公司内部流程以及数据分析，如果业务人员每天要自己花时间去做报表以及数据分析，那么这个就是浪费自己的钱，管理一定是有问题，落伍了，就会
12、出现问题。3、 确保推进质量总部要有人要从管理系统结果数据和过程数据上监控所有建立办事处开始做终端拜访的区域。一要监控结果数据增加人手进行终端拜访后销量还下滑？肯定有问题！二要监控过程数据增加人手进行终端拜访后业代每天成交点只有两个店？卖的都是老产品？肯定有问题！立刻“飞奔”过去，一线调查，问题出在哪里？稍有风吹草动，立刻闻风而动。4、 紧抓管理要点，终端人员管理是个系统，但是抓住两个关键点就不会大乱。一定要采用业务员巡店系统，避免“填写假报表（尤其是员工的工作日报、线路手册）”：假表会互相传染，一旦假表成风，然后旷工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下全部出现。“员工前面干，领导后面查”：强
13、制命令主管必须每天要进入业务员A6巡店系统的后台，针对自己下属的业务员的工作进行审批；,陷阱四：顾此失彼，丢掉优良传统终端建设很重要，也是大势所趋，势在必行。但不同阶段企业对终端建设的需求程度不同。对成熟企业、成熟区域来讲，终端建设线路拜访就是头等大事。但有些企业或者有些区域经销商网络乱的一塌湖涂、公司产品线残缺不全、总部配送物流跟不上、市场部职能缺位，这个时候，终端就不是“主要矛盾”。终端要不要做？当然要！重点市场慢不得（慢了就挨打）。全局市场快不得（快了就掉链子）如：经销商实力小送不到货、批发砸价又一塌湖涂，你上了终端业代也会空转。销售是一架马车，至少要五匹马来拉。1.通路：经销商的选择、
14、激励、管理、经销商二批商的价格&利润管理。2.销量管理：总部对销量的时时监控，对弱势区域的巡检提升，季节拐点的促销方案出台，旺季到来前的压货政策。3.终端：线路拜访、深度分销。4.市场：总部的整体规划、企划、促销掌控、新品的上市管理。5.产品：新品的研发、产品线的梳理。当终端销售的号声吹响，所有人的注意力如果都集中在终端这一个方向上，顾此失彼，就会把好事变成坏事。,解决方案：1.理性选择精耕区域：什么地方需要建立办事处进行终端拜访，推进进度如何掌控。老总要在评估现有市场的销量、经销商配送能力和配合度、现有的执行人员管理人员人才储备三个方面因素之后给出排期，不可盲目推进。2.终端项目独立管理，用
15、销量换时间。终端建设作为一个独立项目来抓，由项目经理负责执行老总的终端推进排期，项目经理只对终端的推进进度、办事处的管理体系、终端表现提升负责。销售老总独立于终端项目之外，继续盯销量数据，寻找弱势区域，出台拐点促销政策，为销量负责。同时销售老总要做好项目经理的后盾，为终端项目经理扫平在人员执行总部配合方面的障碍。老总盯住销量，项目经理盯住终端排期。在保证销量的基础上，优化企业的市场分销模式和终端表现。既能降低企业风险，减少终端推进阻力，又为终端建设的全面铺开赢得了时间。,3. 建立全局反省模型，确保全局工作结构完整。每个月反省一下终端建设过程中有没有顾此失彼？全局推进有没有拉项？反省模型示例如
16、下：终端项目推进正常完成了吗？人员拓聘、储备干部训练如期执行了吗？销量监控、弱势区域的巡检、提升有人落实吗？市场信息的实时反馈、针对竞品的快速促销回击，有人落实吗？季节性拐点的促销机会有人落实吗？经销商的合同、激励、沟通、管理工作有没有一如既往的进行，并且有所突破？产品线的更新和补充有人落实吗？,特别提示：为什么有些企业没搞终端之前销售红红火火，搞了终端建设之后，销量反倒有下滑？除 了上一条讲到的“主劳臣逸”原因之外，另一个常见陷阱就是“丢掉了优良传统”,以前，这个企业一切是以销量为导向的：老总天天盯数据，看到哪里销量下滑就“猛扑”过去救火淡季到来，老总带着业务骨干出差全国走市场，学习他人的先
17、进运营模式。老总天天和大客户保持联络，了解一线动态春节、国庆、中秋、元旦、淡旺季交替，出台订货会政策，促销政策，专卖费锁店政策 现在优良传统全丢了，大家都去做终端了，顾此失彼，过犹不及！陷阱五：内部博弈，中层干部成阻力终端成败，从企业内部讲，关键看中层干部的执行。中层干部承上启下。对下，他们是 终端业代的直接领导决定成百上千的终端业代到底做什么工作。对上，他们是老板的眼睛和耳朵向老板传递市场信息，是老板的手脚是执行老板意图的工具。遗憾的是中层干部都是有大脑的，他们不仅仅是工具。大多中干认为自己的部门是自己 的地盘，是势力范围，而不是职责范围，接受指令时他们第一个反应是我和我的兄弟会 不会多干活？会不会多赚钱？我和我部门的利益是否受到伤害？终端系统的推进往往在这里就断了档！,
