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1、高级资讯系统 及 电子商务策略单元一 策略计划和资讯技术 （一）导论信息系统策略及管理：是一种信息技术管 理的取向，该取向应用了相互联系和协调的过 程，用以发挥蕴藏在信息系统内的策略潜力。策略信息系统（strategic information system)：能使公司通过运用信息技术来加强本 身的竞争策略，以取得商业竞争上的优势。例：美国航空公司采用在线订票系统直接与旅 游公司联系，以增加其市场占有率。Delta航空 公司就是因未能预见到信息技术的策略应用， 而损失了8670万美元。（二）商业职能和过程商业公司的日常运作通常由许多职能部门， 如管理、人力资源、财务、管理信息系统、生产 、市场
2、营销及采购等方面组成。信息系统策略计划就是依据公司的职能，分 析公司的活动，以确定公司对信息的需求，并仔 细设计公司的运作程序，使商业活动的过程更加 顺利。人力资源员工的招聘、挑选、培训、评估 与提升、工资福利管理。行政管理包括所有的后勤支持服务（秘书 、打字、接待、保安、运输、通 讯系统、文件管理、维修等）财务包括公司内所有的财务功能（财务会计 、 管理会计、融资与投资） 管理信息系统（MIS)开发维修和操作电脑系 统,运用信息技术帮助 公司达到预期目标。 市场营销确定顾客所需要的产品和服务。 生产按照制定的质量标准生产产品或提供服务，并保证产品的质量。 采购按照生产计划，为达到已确定的成本
3、、质量及库存方案的要求而进行的各种必要的活动。 1、各个职能的整合资讯科技正从以下四个方面把职能部门之间的 障碍移去，促进商业功能的整合。 （1）在价值链之内公司或企业通过一系列相关的活动，提供产 品及服务，这一连串的活动形成一条价值链。一条典型的价值链包括以下主要活动：入货、生 产制造、市场营销、运输及产品的售后服务，这些 活动均受企业的结构、人力资源管理、信息科技发 展等支援性活动所影响。信息科技可以大大提高价值链的有效性。 例：某公司利用局域网，将设计、工程、制造的员 工联系起来，成立一个小组，共同负责某一产品的 开发研制工作。这样的小组可以以更好的创造性及 工作热情来完成所分配的任务。
4、 （2）组织之间的价值首尾相连利用电子网络，供应商与购买商连接起来， 销售人员与顾客连接起来，这种电子整合是一种 加速组织间货物流通的有效方式。即电子及时供 应系统或电子数据交换系统。 （3）组织间以承包方式合作当某个组织将其价值链中某一阶段的工作 ，以承包方式转让给另一个组织去承担，如某一 公司要其供应商为其产品设计某个部份，便必需 有信息技术的支持才有可能实现之。 （4）电子市场如旅行社现能通过电子网络查询全球所有 航空公司的票价，从而为顾客预定最便宜的机票 。 要完成以上4种职能整合，一个组织必须先 具备起码的基础设施。如通讯设备、完善的数 据库、应用软件以及受过良好训练的公司员工 等。
5、 2、业务过程组织中最普遍的业务过程：计划（pianning) 、组织（organizing)、领导（directing)及控制 （controlling)。 下面讨论信息技术与这4个业务过程的关系 计划：确定什么人在什么时间要做什么事 组织：评估在什么时间要达到什么目标，将大目标分拆成较小的目标与任务，将它们分配 给下属来完成，并且制定完成的限期，然 后再协调与控制整个计划，使其按时完成 。领导：就是执行一个计划的过程。通过指导、 激励、分派、协调来完成任务。控制：制定出一个标准，量度实际的表现，分析实际与标准之间的差异，采取调整及补救方法，以达到目标。 3、信息技术对业务过程的影响整合业务
6、过程与信息系统，是信息系统策略 计划的一个重要过程。很多时候，要有效地把 信息科技应用到新的任务上需要一种新的管理 控制过程来配合。在计划实施信息系统之前，一定要完全明白 和理解企业的业务过程。系统的开发通常建立于系统分析员和主要用 户共同理解的业务模型上，这个业务模型是综 合业务过程的一个逻缉性的表述。在计划、分析和设计MIS时，重新检讨和评 价组织的目标、职能、过程及程序是必要的。利用现代通讯网络和数据库技术建立起来的 信息基础设施，能建立和加深组织中跨职能部 门之间的联系，打破原来存在的各部门之间的 障碍。 （三）计划、策略和策略计划1、计划就是有系统地把公司的各个主要任务 组织起来，以
7、使公司在现在的商业活动中保持 有效率的运作，带领公司迈向更美好的未来。对前景的评估，制定要达到的目标和为达到 这些目标可采用的可行方案，并在这些行动方 案中选择出一个最佳方案。 2、策略就是确定公司的长期目标，以及为了达到 这些长期目标而采取的行动方案及所需的资源 分配。注意：策略与政策之间的区别策略主要关注的是组织在外界环境的压力和机会下如何应变。政策对策略的详尽陈述，以便有效地利用 组织内部的资源来达到策略所定的目标。政策是行动的指导。策略则是行动本身。策略一般有三种层次企业策略：关注一家企业或公司应否进行及进行什么商业项目。 商业策略：关注一个企业如何达至某特定商业项目的目标。职能策略：
8、涉及企业经营的主要方面。 3、策略计划是计划公司未来策略的过程，将之变得更 清晰。它包括策略目标、目的和政策，并辅以 短期行动计划，以保证整体方案得以成功。4、策略计划的需要策略计划对公司利润及服务质量有所贡献 ，是由于它有以下的优点：（1）加强组织内部的协调（2）激励管理阶层的工作（3）帮助组织作出更佳的决策（4）提供一个“控制”商业活动的方法 5、商业策略计划所有公司都会有各自的策略，有的是明策 略（即用文字形式表达出来），有的是隐藏策 略（按事先约定的策略实行）。6、策略计划方案策略方案就是策略计划制定过程的结果。一个策略方案应该包括以下四个组成部分：（1）定义公司将来的规模，包括具体描
9、述其经营方式及该公司的类型。（2）指出公司在竞争中所处的优势，与竞争对手对比其所处位置及在市场上的期望位置。（3）公司的使命、目标以及衡量其成效的方法。（4）描述在实施及执行策略方案时如何分配所需要的资源。7、静态计划与策略思考策略制定是一个持续的动态过程，而不是用 短期、中期和长期计划方式来制定的静态策略 。管理人员真正的需要是学会策略性的思考， 而不是简单的策略计划。 8、信息技术策略和信息技术的基础设施的需要信息技术策略计划必须与公司的策略思考 、计划或前景一致。IT经理要负起建立长期的策略计划责任， 以发展公司的信息技术的基础设施。基础设施特点：（1）资本密集：投资较大，需多年才能完成
10、 。（2）一体性：基础设施所支持的不仅是单个职能部门，而且提供了一个共享平台来支持整 个企业的开发。 （3）综合角色：基础设施可以加强各职能部门 的协调和综合，为职能部门之间提供具体的或 电子化的联系。 （4）生产支援：基础设施对生产和企业总体的 分布功能提供直接或间接的支援。一个计划好的基础设施会为投资带来更大的 利益。IT经理需要订立一套适当的标准及建立共享 系统，应用这种共享的基础设施系统，将更容 易进行升级、维修及与其它应用系统综合。（四）策略计划的过程及工具制定一个有效的策略，可达到下列目的：（1）认识自身的独特竞争优势。（2）在组织环境中找到适当的位置。（3）在公司的独特竞争优势及
11、可供选择的适当位置间寻求最佳搭档。目前可供选择的商业计划工具有定量和定性工 具两种：定量工具：预测方法、金融分析、风险分析 、优化及模拟等。定性分析工具：SWOT分析、竞争基准、波士顿矩阵法（市场增长占有率矩阵）、行业吸 引力业务实力（竞争地位）矩阵、波特五种 竞争力策略模型及场景分析。 SWOT分析策略四因素（优势strength、弱势weakness 、机会opportunity、威胁threat)分析包括以下四 个步骤：第一步：建立一个策略目标，在制定策略之 前，你必须对公司目前及未来的商业地位按以 下两个方面作一个全面分析 不可控因素：与外界环境息息相关，并确 定整个行业发展趋势及市场
12、机会。公司内部的竞争优势：相对竞争对手而言， 确定公司独特的潜在竞争优势，以确立本身的 优势地位。 第二步：环境分析，包括对外部环境进行调查与 分析，以界定公司的威胁与机会。威胁指新的替代产品、新的竞争对手、 市场占有率降低、进口产品增加、消费需求变 化、恶意的公司收购、政府新政策等。机会开发新市场、推出新产品。第三步：对组织本身进行分析，使计划者更了解公司的优势和弱势所在。优势指公司能有效地运用资源或能力来达到预定目标。弱势指公司本身的一种限制、缺点或不足之处。第四步：制定商业策略，其中应考虑到外部环境的威胁和机会，以及组织内的优势与弱势，再把各个因素进行配套分析。场景规划能够帮助管理人员选
13、择最佳的策略方案，完成策略方案制定后，还要做以下几步：（1）合理分配资源，并制定评估标准，以进行管理控制。 （2）为所定策略及有关经营运作做好预算。 竞争基准（用于SWOT分析时第三步组织分析时用）竞争基准方法是不断将自己的产品、服务、 实际运作与最强劲的竞争对手或者行内公认的 领导者进行比较、衡量的持续过程。它可以运用于任何组织职能：如制造、市场 、人力资源及财务等。它有三类：策略、操作、管理。策略基准：对不同商业策略作比较，从而确定一个成功策略的关键因素。操作基准：着眼于相对成本位置来增加产品的独特性，可能涉及不同职能领域。例：要衡量产品设计的效率，就要分析工程设 计职能。 管理基准：分析
14、的对象是支援职能。例：人力资源管理、后勤及订单。竞争基准方法包括五个基本步骤：（1）决定哪项职能需要进行基准比较（2）选择经营业绩最佳的公司（竞争或竞争对手）（3）收集及分析数据，确定出公司的经营业绩 、过程及实际操作与基准指标的差距。（4）建立公司的经营目标，以赶上或超过基准指标。 （5）落实计划以补足差距并监控成效。例：施乐公司分析竞争对手数据，发现对手 的销售价才等于自己的成本。通过对价值链重 新计划，降低了50%的成本，开发周期缩短 25%，又重新赢回市场。注意：此方法的前提是应有对方的数据，这 恐怕是比较困难的，特别应用于服务行业比用 于产品制造业更难。 波士顿顾问团矩阵（用于SWO
15、T分析时第二步环境分析中用）通过一个矩阵来描述公司各种产品不同的优势 。（1）它可帮助一些公司确定哪些商业项目应该继续发展，哪些项目应该抽出投资。 （2）它较适用于公司的策略决策中，这种矩阵也能帮助公司决定在一个特定的商业领域中是否需要不同的产品。 （3）它也被生产多种产品的公司用来作产品组合分析。高低高低市场增长率市场占有率明星问题金牛瘦狗l例如：甲公司生产A、B、C、D四种产品，A、B、C、D 产品市场增长率分别为本11%、12%、6%、3%。而甲公 司这四种产品的年销售额分别为10、20、15、5，乙公司 这四种产品的年销售额分别为5、30、5、10（百万元）。依上述资料，根据BCG方法我们得到甲公司A、B、C、 D四种产品的业务组合如下：市场增长率市场增长率市场占有率市场占有率明星明星A A问题问题B B金牛金牛C C瘦狗瘦狗D D10%10%1 1高高高高低低低低市场增长率市场增长率 市场占有率市场占有率11%10% 11%10% 高高 10/5=21 10/5=21 高高12%10% 12%10% 高高 20/30=0.671 15/5=31 高高 3%10% 3%10% 低低 5/10=0.51 5/10=0.51 低低一个公司若拥有较多“金牛”及“明星”类产品， 只
