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1、1 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved1成本管理报告LG科技集团 芯片业务战略和管理咨询2 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved2目 录1.成本管理的理论探讨2.经营性成本管理建议3 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved3成本管理的理论探讨14 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved4成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本 以支持
2、管理决策和管理行为的基本流程成本管理的定义5 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved5成本管理业务流程 重整高效的客户 反应供应链 管理企业整体 成本降低整合的 绩效管理整体转型成本管理与其他模块的关系6 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved6战略性策略性经营性STOSTO成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：7 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserv
3、ed7战略性策略性经营性我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什么 ？为实现战略我们需要什么资 源并如何在不同的产品和客 户群中分配资源？我们如何使资源配置最 优化？在不同层面所遇到的商业问题8 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved8我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？l我们专注的市场和产品应是什么？ l我们要如何开发与供应商和客户的关系？ l我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ l我们如何制定有竞争力的价格？ l我们和竞争者比较处于何种地位？ l我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？可由战略性的成本管理
4、解决的商业问题9 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved9为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？l我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ l自行生产还是向外采购？ l我们产品和服务的价格合理吗？ l我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ l我们如何作出的战略决定？可由策略性的成本管理解决的商业问题10 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved10我们如何使资源配置最优化？l我如何控制成本？ l我如何衡量我们工作的效率？ l我怎样改进流
5、程？ l我如何决定预算？ l我如何认定预算超支的责任？ l我要采用什么成本基准来衡量目标？ l我们的绩效系统如何影响业绩？ l我如何将日常控制行为同战略相连？ l什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？可由经营性的成本管理解决的商业问题11 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved11变动 长期 低 有效性 外部 低 低固定 短期 高 高效性 内部 高 高成本的变动性对决策的影响决策的频率对业绩的影响专注性准确性所需的成本战略性策略性经营性不同层面的成本管理的特性归纳12 2002 Cap Gemini Ernst &
6、Young - All rights reserved12典型的成本管理方法战略性基于作业 的预算持续改进业绩评估产品周期成本价值链分析成本对象盈亏平衡点 分析策略性经营性成本动因 分析复杂性常用的成本管理框架目标成本13 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved13l价值链分析 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略 相关联的各种经营活动的方法。l目标成本 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争 力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务
7、的成本降低目标。l产品周期成本 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利 能力。l成本动因分析 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层 面的成本管理中。l成本复杂性 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本l对象成本 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术l基于作业的管理成本管理方法简介14 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved14卓越的作业管理有以下一些原则：1234567管理作业而非资源让客户决定作业在
8、流程内整合作业程序消除无价值的作业持续改进作业保持作业的一贯性确定产能而改变作业时间客户计划并改进作业管理尚未利用的 产能减少作业操作的 不一致性面向变化的 管理作业管理的几大原则15 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved15决策的性质决定了对流程分析的深度企业业务流程子流程活动任务战略/远景持续监控 （业绩评估，能力分析）产品成本/盈利能力针对改进得一次性诊断关键绩效指标 提供服务 引进新产品 赢得新业务设计新产品 采购原材料定义产品规范 编制销售计划流程/作业的 层次举例输入数据记录 客户来电公司层面管理决策的 层次16 2
9、002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved16经营性的成本管理建议217 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved17具体方法：产品成本核算评价和选择模板该模板的优势在于其提供 了不同完备程度的可选的 方案，其用途在于：u介绍先进实践；u可以评价企业现在采用 的成本核算方法；u显示差距；u挑选更适合及更先进的 方法我们将运用该模板在以下 几个方面进行探讨：u成本报告和责任；u成本对象的范围和核算 方法；u成本中心的范围；u主要成本组成（成本主 文件）及其核算方法 材料 辅助生
10、产部门 设备利用率及折旧18 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved18分析：产品成本在各责任中心的分布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其他制造费用期间费用计算假设如图显示的是芯片产品成本构成的示意图。在各部门 的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在 分摊过程中做了一定的假设：u大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物 控部可能有的搬运设备）；u燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局 设计方案中各部门的面积分摊计算得出；u期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务 费用（归由辅助管理部门负责）以及管理
11、费用（根据 “定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；u对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字 并不重要，在此未考虑。产品 总成 本的 构成产品成本在各 部门的分布19 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved19成本报告和责任分析u生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本 ，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。u从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部 供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都
12、由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分 ，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；u虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使 是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一 定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）；建议综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩 的差异分析和指标评估。20 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved20分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合从该图可
13、以看出：LG芯片的各个产品系列在不同的渠 道和客户都有较广的分布，因此渠 道和客户的性质是导致产品附加值 差异、同时也是决定利润差异的不 可忽视的因素。因此，我们的建议是在销售费用和 直接销售人员工资的核算上，同时 以渠道和客户为成本中心以支持全 方位的盈利能力分析。白片 散片品牌 散片品牌 盒片品牌 散片品牌 盒片普通片异型片产品渠道地域国外国内区一 区二OEM总代理区域代理经销商21 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved21分析：产品的种类及其与生产过程的关系对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以 看出，从成本核算的角度，
14、我们的产品可以根 据成型工艺的不同，分两大产品系列。以下的 不同种类的产品在生产过程上的差异主要在于 印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生的 间接的生产成本，包括制造费用可以统一归集 后按一定比例分摊。从各生产过程成本的发生来看，成型车间发生 了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少， 而人工占的比例相对大一些。但无论如何，对 于LG芯片这样靠需以成本优势作为竞争主要 砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的成 本中心。在生产过程中还有一些辅助的车间/成本，其 费用需要在基本的生产车间和其他部门之间进 行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提供 维修服务的次数或人工数，工场面积等。注：* 在此品牌
15、片是“LG”自有品牌产品和OEM客 户品牌产品的通称不同颜色代表不同的生产流程包装印刷成型白片 散片品牌* 散片品牌 盒片普通片品牌* 散片品牌 盒片异型片车间22 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved22成本中心建议u在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心；u在营销部按客户/渠道建立成本中心。u设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门 之间按服务的量来分摊。23 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights re
16、served23成本对象的范围及其核算方法建议u对产品/客户/渠道进行核算成本。u在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装 车间分散片和盒片两个系列。u在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率。24 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved24主要成本组成及其核算方法 建议u综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异来源的分析，建议产品成本核算中的主要内容包括 材料、人工、制造费用等生产环节的各项成本、采购的成本、以及渠道和客户成本。u以上这些成本的组成需要根据一定的驱动因素分摊到成本核算对象中去，产品主文件正是定义和汇 总这些成本驱动因素的文件。对于可以直接归集到产品的材料成本，汇总列示在材料清单（BOM） 中；而生产工艺则定义了各关键成本驱动因素（机器时间，人工工时等），用来计算分摊的直接和间 接生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组
