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1、市区供电公司非试点基层中层 绩效管理体系操作培训 2004年 12月 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 2 会议议程 绩效管理理念回顾 市区公司绩效管理体系介绍 “目标设定”环节的操作要点 下一步工作计划 中场休息（ 10分钟） 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 3 绩效管理是公司战略 “ 落地 ” 的重要工具，也是公司目标实现的有效手段 公司的远景和发展目标 公司的年度方针目标展开 /经营计划 绩效管理必须至自始至终结合公司的业务运作进行 绩效管理作用的发挥必须有详尽且有效的年度经营计划为前提 电力公司三项责任制 + 公司的年度经营目标
2、 基层目标 /计划 部门目标 /计划 部门目标 /计划 岗位目标 /计划 岗位目标 /计划 绩效合同 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 4 绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念： 不仅仅关注绩效的结果，更要关注过程的沟通 不仅仅关注对过去的回顾，更要关注未来的规划 和公司的战略目标紧密结合 不仅仅关注结果和数字，更要关注对人的培养 绩效管理要抓住重点，注重效率 注重与设定的目标相比，而不是岗位间横向比较 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 5 目标 衡量指标 学习成长面 目标 衡量指标 客户面 目标 衡量指标 财务面 平衡记分卡帮助领导
3、层从四个重要方面来观察企业，并为四个基本问题提供了答案 财务面 我们怎样满足股东？ 财物面的指标显示了公司 的战略及其执行 是否有助于利润的增加 客户面 客户如何看我们？ 客户面指标的设计应能真正反映与客户相关的各种因素 使命和策略 内部营运面 我们必须擅长什么？ 内部运营面的指标，应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程 学习与成长面 我们能否继续提高并创造价值？ 只有通过持续不断的为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能稳健发展，从而增加股东价值 目标 衡量指标 内部运营面 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 6 平衡计分卡的实质： 平衡计分卡促使公司把所有的关
4、键绩效指标放在一起考虑，从而使其注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价 平衡计分卡促使全公司围绕战略目标，层层分解、每层支持上级指标的实现，从而说明了公司经营业绩是如何实现的 指标必须结合岗位目标和岗位职责进行设计，指标的分解要求如下： 同一指标不能在不同层级之间传递 同一层级不同共享同一指标 关键绩效指标适用岗位类型：关键的管理 /业务岗位 平衡记分卡帮助企业从只关注结果转向结果与过程并重 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 7 关键绩效指标的涵义 是对公司战略目标的分解，有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效 反映公司重点经营活动 分为结果性指标、过程
5、性指标 分为定量、定性指标 关键绩效指标的用途 使决策者了解什么是对公司业务最重要的方面 可根据指标的达成情况对经营中的偏差提出预警 为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据 关键绩效指标的定义 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 8 会议议程 绩效管理理念回顾 市区公司绩效管理体系介绍 “目标设定”环节的操作要点 下一步工作计划 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 9 市区公司新绩效管理体系包含目标设定、过程监控 /分析调整及绩效考评三个环节 1. 目标设定 3. 绩效考评 2. 过程监控、 分析调整 公司愿景 和 战略目标 机构目标设定
6、与机构负责人目标设定 合二为一 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 10 分公司经理领到目标 分公司领导层讨论如何落实目标 确立制定计划/预算的框架、原则 各部室制定本部室的计划/预算 分析、调整、汇总 分公司计划/预算定稿 分公司经理与副经理、分管经理与分管部室主任签订绩效合同 完善的年度经营计划 /预算是各层级签订绩效合同的前提 考核双方充分沟通 绩效目标 有效签订绩效额合同的前提 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 11 场景一 :分公司经理与公司总经理签完 2005年度上半年绩效合同 新的一年开始了，又签了今年的经营目标责任书和上半年
7、的绩效合同 资产经营目标： 内部利润 36410万元；售电量 300500万千瓦时； 安全目标： 不发生重大事故；不发生人身死亡及重伤事故； 党风廉政建设责任目标： 贯彻落实十六大精神，围绕企业中心工作， 我该怎么把这些目标分解下去呢？ 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 12 场景二 :分公司领导层召开会议讨论如何落实年度经营目标 如何落实经营目标？ 主要举措、责任人、时间表、资源需求 分公司 2005年度经营计划 /预算制定的总体原则 分公司年度经营目标的确定依据经理与公司总经理签订的绩效合同 公司 2005年度经营计划 /预算的进度安排和要求 一周内各部室完成初
8、稿 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 13 主要内容 A、 分公司年度经营目标概述 年度经营目标概述 经营计划及预算主要前提假设 （ 修改绩效目标的前提条件 ） B、 分公司主要经营业绩指标及计划（ 年度及月度计划） C、 分公司为达到年度目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 市场及客户的开拓 主要服务、生产举措 分公司层次的举措，包括整合营销、工程建设、生产调度等 相应的人力 /技术支持 D、 现计划和分公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 （主要在草案中出现） E、 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措
9、 模板 分公司年度经营计划 /预算主要内容 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 14 主要内容 A 、 本部部门年度目标概述 年度目标概述 B 、 主要计划 年度及月度计划 分事件 分主管 C 、 为达到部门年度目标的主要举措、时间表、责任人及资源需求 D 、 影响部门目标完成的主要因素及应对措施 E 、 详细的部门财务预算计划 部门办公费用 部门年度计划主要举措实施费用 部门其它或有费用 模板 部门年度计划 /预算主要内容 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 15 场景三 :分公司经理考虑如何给副经理下指标 主要考虑因素： 分公司 2005
10、年的年度工作重点： 副经理分管的业务领域： 依据分公司经理关键绩效指标分解的关键议题落实到副经理岗位的： 副经理完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？ 副经理与分管部室主任签订绩效合同时必须贯彻的要点 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 16 场景四 :分公司经理与副经理进行绩效沟通 ，签订绩效合同；经理、副经理与分管部室主任进行绩效沟通，签订绩效合同 推进新绩效管理体系是分公司 2005年的工作重点，根据公司的要求，必须在 1月底前完成分公司部室主任层级以上绩效合同的模拟签订工作 实际困难： 分公司内部对新绩效管理体系的理解还不到位， 客观条件： 上海市电力公
11、司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 17 举例：本部人力资源部主任的绩效合同 指标 类别 指标及其 目标值 权重 实绩 绩效评分等级 绩效积分 （ =权重 绩效评分等级） 绩效积分的结果说明 1 2 3 4 5 财务类 部门预算完成率 5 2以外的误差 2以内的误差 100 公司消费基金总额控制 20 评分要素： 是否与上级公司政策与本公司预算有偏差 上下浮动比例 客户类 满意度 10 95以下 95 97 97 98 98 99 99 100 内部运营类 公司重要岗位人力资源库的建设成效 20 评分要素： 是否按时间要求建立该库 库的功能是否符合预期要求 上海市电力公司市区供电
12、公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 18 机构的绩效就是 机构负责人 的绩效 机构 员工 机构负责人 主管 公司 机构负责人对机构的整体绩效负责 机构的整体绩效就是机构负责人的岗位绩效 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 19 绩效目标设定阶段，分公司领导层通过讨论就部室主任绩效合同签订达成共识 分公司领导层依据分公司经理与市区公司签订的绩效合同讨论确定： a. 分公司年度主要工作计划及工作重点（具体落实到各分管经理（总工）、部室） b. 本次考核期内 , 各分管经理（总工）、部室主任的考核内容侧重点 c. 完成分公司目标必需的 相关部门间配合指标 d. 分管经理
13、（总工）、部室主任的通用考核指标（指标权重、目标值、评分标准） e. 分管经理（总工）、部室主任签订绩效合同的时间进度安排 分公司经理与分管经理、总工进行绩效目标设定沟通，就绩效合同内容 （ 本期考核指标、指标权重、目标值、评分标准 ） 达成共识，形成绩效合同并签字认可 分管经理与分管部室主任、副总工进行绩效目标设定沟通，就绩效合同内容 （ 本期考核指标、指标权重、目标值、评分标准 ） 达成共识，形成绩效合同并签字认可 机构负责人作为机构的代表，需要对机构的整体绩效负责。因此机构的绩效目标与机构负责人的绩效目标合二为一 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 20 市区公
14、司新绩效管理体系包含目标设定、过程监控 /分析调整及绩效考评三个环节 1. 目标设定 3. 绩效考评 2. 过程监控、 分析调整 公司愿景 和 战略目标 包含 机构绩效监控体系 和 岗位绩效监控体系 上海市电力公司市区供电公司 2003埃森哲版权所有，严格保密 21 绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差 考核双方基于绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差 分析偏差原因、及时制定改善举措 作出阶段性绩效小结作为最终考核的依据积累 绩效过程监控 需要遵循的原则 绩效过程监控 的方法 绩效目 标制定 绩效 考评 阶段回顾 1 阶段回顾 2 阶段回顾 n 全程绩效监控 绩效实施进程 阶段性工作计划 上海市电力公司市区供电公司 200
