沃尔玛内部控制案例

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1、 沃尔玛内部控制案例控制环境分析黄 芳一、公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人 物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯 色州成立。经过四十多年的发展，沃 尔玛公司已经成为美国最大的私人雇 主和世界上最大的连锁零售企业。目 前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商 场，员工总数190多万人，分布在全球 14个国家。每周光临沃尔玛的顾客 1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全 球500强榜首企业，年销售额是全美百 货公司的总额。 二、公司现况 2007年7月11日在美国财富杂志公布的2007年世界500强排 行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美 元的年营业收入超过埃克

2、森美孚，再度跃居榜首。 2008年金融危机影响下，沃尔玛在中国的采购金额并没有缩减 ，仍然将直接从中国采购价值约90亿美元的货物，与2007年的 采购规模相当。根据美国财富杂志7月9日公布的2008年度 全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99 亿美元的年销售额蝉联榜首。 2010年4月16日在美国财富杂志公布的2010年世界500强排 行榜中，依然跃居以4082.14亿美元销售额位居榜首。三、沃尔玛内部控制环境分析 COSO报告中指出，控制环境是对建立、加强或削弱特 定政策、程序及其效率产生影响的各种要素。他是一 种氛围，塑造企业文化，影响企业员工的控制意识， 影响企

3、业内部各成员实施控制的自觉性，决定其他控 制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基 础。控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行 以及企业经营目标及整体战略目标的实现。在COSO报 告中，将控制环境的子要素分为诚信的原则和道德价 值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理 哲学和经营风格、组织结构、责任的分配和授权、人 力资源政策和实务。 本案例从内部控制环境的子要素出发分析了零售巨头 、财富杂志500强榜首的沃尔玛企业的控制环境。（一）诚信的原则和道德价值观 诚信原则及其相应的道德价值观体现了市场经济条件 下内部控制的核心，是内控环境的统帅。 沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为

4、人人，人人 为我”。 “我为人人”，沃尔玛将顾客定位于“公司最 大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三 米微笑、200%满意等原则。三米微笑原则要求 员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真 回答顾客的提问，永远不要说“不知道”，沃 尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟 到的理由就是“服务顾客”。 200满意原则 表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题 ，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。 “我为人人”的价值观爆发出了怎样惊人的效果呢？ 扩张性的客户需求，运作流程的改变、分销系统的建 立、连锁商店的林立。从1962年山姆在小城镇建立沃 尔玛开始，沃尔玛的销售额年增长率达到40%，1991

5、年 初，销售额达326亿美元，超过西尔斯，成为全美零售 第一大公司；1999年以1392亿美元的成绩在全球财 富榜上跃居第四。种下“我（沃）为人人”的因， 结出了“人人为我（沃）”的硕果。 （二）评定员工的能力 员工的能力在企业经营管理中的作用绝对重要，管理 者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内 部控制的效率和效果。员工的能力不仅仅指知识与技 能，还涵盖着员工的操守、道德观、价值观等各方面 。 沃尔玛将员工称为“合伙人”，他们是沃尔玛最宝贵 的资源。沃尔玛CEO大卫格拉斯从不讳言：“是我们 的员工创造了沃尔玛的价值体系，而不是华尔街。” 沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳

6、 下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖 到第二天。星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能 力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最好最有创 造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖 励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办 法充分调动员工的创造力和积极性。沃尔玛通过培训 主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会 ，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普 通员工。 （三）公司治理结构 公司治理结构中董事会是公司内部控制系统的核心， 它必须为公司的经理层制定自身利益博弈的规则。对 一个完善的内部控制而言，积极主动参与控制的董事 会必不可少，这就要求董事会拥有技术、才能

7、和智慧 ，适时进行管理，适当履行其监控、引导和监督的责 任。 沃尔玛的董事会及其成员在内控制度的有效运行中充 分发挥了作用，他们坚持董事应有的有效牵制原则， 使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。 下面以沃尔玛投资卫星系统为例。 在提出要建立自己的卫星系统时，山姆沃尔顿是不太 赞成的。然而公司的其他高层，包括几位董事（其中 不乏技术专家），深知投资新技术对公司发展和控制 成本、提高管理的重要性，并以大量的数据证明了建 立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效 益。在他们的不懈努力下，山姆终于让步了，沃尔玛 投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了 全球联网。 从此以后，沃

8、尔玛在全球4000多家门店通过全球网络 可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部 盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车 辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔 玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供 应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得 沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消 费者的重要选择对象。 正因为这种高速的信息处理与沟通系统，为沃尔玛的 经营活动带来了高效率和高利润，同时也证实了沃尔 玛董事会的超凡智慧和在内控中运作的有效性。（ 四）管理哲学和经营风格企业制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部 控制的有效性同样也无法超越

9、那些创造、管理与监督制度的人的 人文理念和价值观。管理者的人文理念和价值观在企业管理中体 现为管理哲学和经营风格。 沃尔玛公司的创始人山姆沃尔顿个性、风格、理念、价值观深 刻影响着沃尔玛的发展与壮大。 山姆崇尚节俭，沃尔玛始终坚持低加价的零售经营模式。在这种 控制环境影响下，沃尔玛的采购、管理等采取了最低成本的策略 ，如向制造商直接采购并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价 格；建立分销中心尽可能实现规模化的低成本物流；严格控制管 理费用在销售额的2%之内。在此基础上，沃尔玛售出商品的加价 率坚持绝不超过30%，将尽可能多的利润让给客户，由此带来价格 最低以符合消费者最大利益最节俭的销售理念。

10、山姆谦虚随和，平易近人，这种谦虚谨慎一直贯穿着沃尔玛的经 营发展。沃尔玛规模越大，考虑的问题就越基本。他们从不夸耀 庞大的销售额和利润，他们认为，所有一切都是大家努力工作、 保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造的，同时，沃尔玛也从没 忘记过始终向顾客礼貌微笑，询问他需要什么。 除此之外，沃尔玛管理者其他诸如勇敢坚韧、善于创新、精力充 沛、诚实公正等风格也深刻渗入了沃尔玛的企业文化，融会于沃 尔玛的内部管理控制，从决策到监督，从采购到销售，从美国到 中国。）（五）组织架构 企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面 体现了公司控制权的配置和行使。简单的组织结构， 适合小企业和企业建立初期，权力

11、比较集中，经营效 率高；但随着企业发展，业务规模拓展迅速，业务流 程日趋复杂，过于简单的企业结构已经不能满足全面 控制的需要，然而设计繁复庞大的组织机构即没有效 率又侵蚀经营效果。可见，内控环境中的组织结构非 常重要，它构建了内控制度的骨架。 沃尔玛总部组织结构图公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理部门 经理部门 经理部门 经理部门 经理沃尔玛商店组织结构图总经理常务副总常务副总副总副总财务总监白 班 收 货 部夜 班 收 货 部防 损 部各 商 品 部行 政 部人 事 部前 台 收 银 部财 务 部夜 班

12、 理 货 部 从上述组织结构图可以看出，沃尔玛采用的是的精简 的事业部制组织。 沃尔玛每家分店由一位经理和至少二位助理经营管理 ，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐 用商品和非耐用商品的管理；他们又领导着36个36个 商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位 地区经理约负责12家分店。地区经理又向区域副总裁 汇报工作，每位副总裁下又设3-4位地区经理。最后， 区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有2位 高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。该套组 织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个 公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛扩展迅速，但是 这一管理结构基本仍然与初建时

13、同样简单、精炼和有 效。 （六）责任的分配和授权 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企 业组织结构的构建。在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配 置被认为是实施有效监督的前提条件。 沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔 玛的发展，越来越多的管理人才被吸收进入公司，山姆给每位管 理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞机予以现场 监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任 和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾 客的部门经理，沃尔玛采取“店中有店”的方法（每个人所负责的 区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理）授

14、权部门经理 管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的 销售额。在此基础上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起 作用，对于员工来说，所有的资料如经营方式、采购价格、运输 成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。 适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创 造性，以人为本的内控制度得以展开。（七）人力资源政策 一个好的人事政策，能确保执行公司政策和程序的人 员具有胜任能力和正直品行。公司必须雇佣足够的人 员并给予足够的资源，使其能完成所分配的任务，这 是建立合适的控制环境的重要元素，人力资源政策是 内控制度的血液。换句话说，公司职员的胜任能力和 正直性在很大程度上

15、取决于公司的有关雇佣、训练、 待遇、业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度，即 公司的人才政策。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。 山姆沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被 视为公司最大的财富。 沃尔玛百货有限公司 高级副主席唐索德奎斯 说：“毋庸置 疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念： 让每一位员工实 现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具 ，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。 我们的同事创造非凡。 ” 沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人才 、吸纳人才。1、留住人才 （1）合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被 称为员

16、工，而称为合伙人。 这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划 ；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。 1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润 分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年 工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。 截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元 。此项计划使员工的工作热情空前高涨。 之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资 扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员 工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的合 伙。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的 就是损耗奖励计划。 如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内 ，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这 一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的 损耗率，节约了经营开支。 在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系 。公司经理人员的纽