人力资源战略与计划

《人力资源战略与计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略与计划（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二章战略人力资源 战略与计划n 人力资源战略n外部环境影响n内部环境影响n人力资源管理所面临的战略挑战第1节 人力资源战略n是指企业根据对内部和外部环境 的分析制定出企业的人力资源管 理目标，并通过各种人力资源管 理职能活动来实现企业目标和人 力资源管理目标的过程。人力资源战略的作用n提高员工绩效 n帮助管理层决策 n增强企业的竞争力二、影响企业人力资源战略的主要 因素n外部因素n内部因素（一）外部环境影响n政府法律和法规 n工会 n经济因素 n竞争 n劳动力的构成和多样化 n组织的地理位置1、政府法律和法规n中华人民共和国劳动法 n关于未满16周岁的未成人保护规定 和未成年人就业特殊保护的

2、有关法律 规定 n中华人民共和国企业劳动争议处理条 例 n就业促进法2、工会n代表员工利益的组织，涉及的问题包 括：工作条件、工资、福利、员工权 利、申诉程序等。 n行业工会发展迅速 n加入人员日益广泛3、经济因素（1）劳动生产率是指生产过程中投 入一单位资料所产出的产品和服务的数量 。 n国际劳工组织在题为劳动力市场关 键指标的报告中说，就人均劳动生 产率而言，2006年美国仍是劳动生 产率最高的经济体，遥遥领先于发达 经济体中最接近的对手。 （1）劳动生产率n2006年美国每个劳动力为经济创造价值 63885美元，遥遥领先于最接近的竞争对 手，后者依次为爱尔兰(55986美元)、卢 森堡(

3、55641美元)、比利时(55235美元)和 法国(54609美元)。 n不过国际劳工组织指出，这主要是因为美 国人一年的工作时间要超过其他大部分发 达国家劳动力的工作时间。如果以每个劳 动力工作一小时创造的价值衡量，挪威的 生产率最高，为37.99美元；美国居第二 ，为35.63美元。 （1）劳动生产率n报告显示，中国劳动生产率提高速度 很快。去年中国工业劳动力年均创造 财富12642万美元，几乎是1980年 时的8倍。 3、经济因素n（2）组织所处的产业部门4、竞争n组织竞争力5、劳动力的构成和多样化n教育部公布的统计资料表明,2004年,中 国15岁以上人口平均受教育年限仅为 8.3年,

4、劳动力平均受教育水平还没有到 初中毕业。而农村劳动力的教育水平就 更低。现有近5亿农村劳动力中,小学及 以下文化程度占38.2%,初中文化占 49.3%,高中及中专文化占11.9%,大专 及以上文化占0.6%,受过专业技能培训 的仅占9.1%。5、劳动力的构成和多样化n在我国，劳动力的法定年龄，男性为 1660周岁，女性为1655周岁(一些 高级知识分子除外)。 n劳动力的社会拥有量是一个地区劳动力 供给的极限。一般来说，它取决于三个 因素：人口的数量规模；人口的年 龄性别构成；人口的素质。 6、组织的地理位置发达地区，欠发达地区 n教育因素 n行为因素 n劳动力结构 n政治法律因素（二）内部

5、环境影响n组织战略 n目标 n组织文化 n工作性质 n工作群体 n领导者的风格和经验1、组织战略组织战略人力资源战略人力资源管理1、组织战略n创新战略（innovation strategy） 被用来开发不同于竞争对手的产品和服务， 她的第一目标是提供新的、与众不同的产 品或服务。 n质量提高战略（quality enhancement strategy） n降低成本战略（cost-reduction strategy ） n速度战略（speed strategy）创新战略n选拔技能熟练的员工，给员工更多的 工作自主性，对成员施以最低限度的 控制 n在人力资源方面给予更多的投入，为 实验项目提

6、供更多的资源 n允许甚至奖励在探索过程中偶然的失 败 n以长远的眼光进行绩效评估。质量提高战略n要求雇员更多地承诺和更充分地利用 员工能力。 n改进招聘技术或培训质量以提高劳动 生产率 n将缺勤、怠工和离职控制在最小范围 。降低成本战略n减少员工数量 n降低工资水平 n使用临时工 n转包或引入自动操作系统 n改变工作制度 n允许灵活安排工作速度战略n选拔那些技术十分娴熟的员工，这些 员工要服从于速度管理 n工人和管理人员都必须接受变化 n公司的企业文化必须支持他们的努力 n工作团体和跨职能团队必须遵循同样 的时间标准。2、目标n组织目标 n部门目标 n结构多元化3、组织文化是指一个组织区别于其

7、他组织的、并 且能为其成员所共同接受的一系列价 值观。 n公司的处事方式 n对待顾客和员工的方式 n部门或办公室的自主程度 n员工对公司的忠诚度4、工作性质n掌握知识的程度和运用信息技术的能力 n授权的程度 n对体力运用的要求程度 n工作环境 n工作的自然位置 n工作的时间长度 n工作中的人际互动 n工作的多样性（二）内部环境影响5、工作群体由两个或两个以上的人组 成，他们把自己视为同一群体，为完 成某一目标彼此之间相互依靠，并在 或多或少的连续的基础上彼此相互交 流、相互作用。 6、领导者的风格和经验三、人力资源管理所面临的战略挑 战n技术 n多样化 n工作人员的素质 n组织的重组和紧缩 n

8、非确定性员工第二节 人力资源计划n是一个企业或一个组织为实现其 发展目标，而对所需人力资源进 行供求预测、制定系统的政策和 措施，以满足自身人力资源需求 的活动。二、人力资源计划的主要内容n人力资源总体计划 n人力资源补充更新计划 n人力资源使用和调整计划 n人力资源发展计划 n估计和激励计划 n员工薪酬计划 n员工培训计划 n员工关系计划 n员工退休、解聘计划三、人力资源计划的程序组织的总体发展战略组织的外部经营环境或市场环境组织的现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测制定人力资源计划人力资源计划执行的监控人力资源计划的评估、调整系统（一）环境分析n外部环境 国家及地方人力资源政策环境的变

9、化 n内部环境遵从企业的管理状况、组织 状况、经营状况变化和经营目标的变化。 p安定原则 p成长原则 p持续原则（二）员工需求预测n专家预测法（Delphi technique ） n趋势估计法年度产量员工数调整后的员工数 （5效率增长 ） 200010000050502001120000605720021500007564需求预测中应该考虑的因素n因企业的业务发展和紧缩而所需增减 的人才； n因现有人才的离职和退休而所需补充 的人才； n因管理体系的变更、技术的革新及企 业经营规划的扩大而所需的人才。 （三）分析现有员工供给状况n目前拥有多少 n目前员工素质 n员工技能和培训能否适应未来的需

10、求技能清单（Skills inventory）n姓名 n技能 n教育程度 n经验 n培训 n技能清单的维护n信息收集 p问卷 p访谈 n定期更新人力资源信息系统nHuman resource information system n对组织中的信息流进行整体性的获取 、储存、分析和控制。 n提高人力资源管理活动的效率和效果 。HRIS与员工隐私n优化信息收集途径 n控制信息收集的范围 n让员工维护个人信息 n将敏感信息同其他资料分离开 n控制信息的使用范围 n限制信息的对外公开（四）人力资源规划的措施n1、应对员工短缺的措施p招聘 p加班 p培训 p改进技术 p劳务外购4、劳务外购n所谓劳务外购

11、，也可称为企业内部劳 务的社会化，它是指企业与其他经营 单位签订劳务合同，将先前由企业内 部员工从事的一些劳务工作，转交给 这些合同单位来完成。4、劳务外购n有的企业撤销了原有的清洁工职务， 代之以雇用清洁公司来从事办公大楼 内部的清洁工作。 n有的公司撤销了人力资源部门，改为 外购的方式。 劳务外购的优点n降低了企业以一个无力升级的陈旧系 统作为终结的可能性； n减少了企业预先的利益承诺； n企业在有关方面不再需要给予长期性 的承诺等。 劳务外购的缺点n工会并不喜欢劳务外购 n由劳务外购所导致的成本节约往往低 于预期的水平 n劳务外购还会导致其他方面的问题 工会并不喜欢劳务外购n通用汽车公司

12、（General Motors） 和联合汽车工会（ The United Auto Workers）在劳务外购问题上就存在 着较大争议。由劳务外购所导致的成本节约往往 低于预期的水平 n有代表性的咨询专家们断言，劳务外 购平均可节省2 0 4 0的费用。 n但有一家企业发现，劳务外购所节约 的费用实际上只有9左右。 劳务外购还会导致其他方面的问题 n南太平洋铁路公司（Southern Pacific Railroad）在将其计算机维护服务转交给 IBM 公司之后，遭遇了许多由计算机故障 引致的困扰。 n由于专门提供外购服务的企业给予其员工 的报酬很低，使得这些人员给市场带来了 日益蔓延的杂乱无章的工作作风。这些人 员往往只是草草地完成工作，他们对工作 没有任何热情，对质量也漠不关心。（四）人力资源规划的措施n2、应对员工过剩的措施p裁员 p停止部分业务的经营 p提早退休 p降职 p减少工作时间（五）人力资源规划的评估n实际招聘人数与预测需求人数的比较 n劳动生产率的实际提高水平与预测提 高水平的比较 n实际的人力资源流动情况与预测的流 动情况的比较（五）人力资源规划的评估n实际的执行方案与规划的方案的比较n实施行动方案的实际结果与预测结果 的比较n劳动力和行动方案的实际成本与预算 额的比较n行动方案的收益与成本的比较