个人绩效考核技术

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1、第五章个体绩效考核系统非系统的绩 效考核技术内容提纲 管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核流程与技术个体绩效考核流程与技术 绩效考核举例个体绩效评价流程评价体系中评价要素的选择例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为 任务 绩效（task performance)和周边绩效(Contextual performance)工 作 绩 效任 务 绩 效周 边 绩 效技术管理绩效领导任务绩效工作奉献人际促进经济指标、计划、组织、公 文处理、技能、工作知识等引导、指导

2、、激励下属、 为下属提供反馈、威信等遵守规章制度、责任心、 进业、组织承诺、加班等团队协作、帮助他人、 体贴关心、公平待人、结构 性调情等美国空军机械师绩效考核指标空 军 机 械 师 工 作 绩 效任 务 绩 效人 际 促 进工 作 奉 献 总 体 绩 效*对设备问题检查、测试。 *修理 *操纵设备 *使用技术备忘录 *计划和组织工作 *工作安全 *清洗机舱 *清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴 *在同伴工作前加油和鼓劲 *对有人际问题的同伴支持和鼓励 *鼓励同伴求同存异 *公平对待他人 *对他人有求必应*为准时完成工作加班加点 *对重要细节十分注意 *工作格外努力 *请求委派有挑战性的工

3、作 *自律 *主动解决有困难的工作 *坚持克服障碍而完成任务 *对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度 *与同级员工相比的优劣程度 *对部门（或单位）绩效的贡献程度例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：中 层 管 理 者 绩 效职能管理绩效工作关系处理成效团队管理成效时间管理成效对工作的满意感经济考核指标一些经济财务指标组织、计划、控制、指挥等与上级、下级、同级和外界 的关系处理成效部门间和部门内的凝聚力等时限管理和效率管理等对被评人员工作的满意程度例3、员工通用考核要素员 工 绩 效工 作 态 度工 作 业 绩工 作 能 力纪律性遵守规章制度、服从命令等协调性集体和组织观

4、念等积极性合理化建议、主动承担任务等责任感确保任务完成、勇于承担责任工作数量工作质量工作效率 工作效益完成任务的工作量及费用节约完成正确、及时与目标一致等以岗位职责规定标准为依据以岗位职责规定标准为依据业务知识水平综合分析能力学习能力 创新能力本岗位知识和其它知识的了解考虑问题周全、细致、逻辑性广泛和迅速获取新知识等 开拓、首创、提出改革建议等 例如，对一个管理者，我们可以考虑 ： A、命令、指示的准确性； B、指示、帮助的程度； C、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D、态度与责任意识等。评价要素的选择- 用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核

5、40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0 用于提薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40% 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40%评价要素的选择-评价要素的选择-考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25% 20% 0 业绩 2、逐个数量 25% 10% 0 小 计 50% 30% 0 1、纪律性 0 8% 20% 2、协调

6、性 0 8% 20% 态度 3、积极性 10% 12% 20% 4、责任性 10% 12% 20% 小 计 20% 40% 80% 1、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力 6% 5% 10% 能力 3、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理 10% 7% 0 小 计 30% 30% 20% 合计 100% 100% 100%评价要素的选择- 零售商推销员 1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张 贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手 、库存、作物、虫害）（ 报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话 记录、拜访记录、巡查） * 5、客户开发（报表

7、） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导 、销售指导、销售商培训 ）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表 、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度 、行为规范）*评价要素的选择- 区域经理 1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、合同管理* 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制* 9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货

8、物管理 15、大客户拜访 16、退货率*个体绩效考核技术方法 非系统化的个体绩效考核技术分类表 以业绩 报告为 基础 以员工 比较为 基础 关注员 工行为 及个性 特征 以个人 绩效合 约为 基 础 以特殊 事件为 基础全方位 考核 其他绩 效考核 方法 自我报 告法 业绩评 定表法 简单 排 序法 配对比 较法 强制排 序法 因素考 核法 图解式 考核法 行为锚 定等级 评定表 法 绩效合 约关键事 件法 不良事 故考核 法 360度 考核法工作标 准法 自我考 核法 短文法 面谈考 核法以业绩报告为基础 自我报告法:是利用书面的形式对自 己的工作进行总结及考核的一种方法 。(对象一般为管理

9、人员；自我鉴定 表) 业绩评定表法:是一种被广泛采用的 考评方法，它根据所限定的因素来对 员工进行考评。（工作有关因素和个 人特征相关因素） 以员工比较为基础 包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法 E、简单排序（简要介绍）A、交替排序法（比较）我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑 的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否 一样-或者说，他们是否事实上确实应用过某种 较为集中和稳定的绩效标准B、因素排序法（分因素比较）C、配对比较法随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化， 这种方法会越来越费时间D、强制分布法卓越优秀无法 接受高标准有改进 余地问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据 雇员个人绩效来将他们进行归类。（当某一位管理 者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）对比较（相对）评价法的评价 优点：是区分雇员绩效的有效工具； 排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差 的可能性； 结果用于加薪、晋升等管 理决策尤有价值；设计容易、使用方便 缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用 ，对个人也缺乏指导作用。而且易导致 员工关系恶化。关注员工行为及个性特征 因素考核法 图解式考核法 行为锚定等级评定表