管理学ppt-决策(第四章)

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1、第四 章 决策v通过对本章的学习，了解决策在整个管理过程中的重要性，了解决策的概念、特征和作用，掌握决策的程序和类型以及方法， 尝试在不同的环境条件下学会做出决策。 n一、决策概念n狭义：决策的最直观的含义就是从若干个可 供选择行动的方案中作出抉择。 n广义：决策是人们为了达到一定的目标，在 掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的 基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案 ，并从中选出合理方案的过程。因此决策是 一个过程，而不是仅体现在方案的抉择上。第一节 决策的定义、原则与依据n掌握科学的决策含义，需明确以下几点 ：n1.决策是行为的前提和基础。n2.决策要有明确的目标。n3.决策是一种多方案

2、的选择。n4.决策的目的是为取得优化效应。n5.决策是一个动态的、分析判断的过程 。要点：n决策的主体是管理者n决策的本质是一个过程n局侧的目的是解决问题n西南航空公司的成功管理决策n 赫布凯莱赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司 飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加 更多的座位，而是为了缩短乘客上下机的时间。由 于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所 以第一个登机的乘客会径直走向机舱前的壁橱，放 好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆 时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻 找自己的行李。 n 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项 简化设计小决策”之一

3、，其他一些为达到简化目标 的决策还有：n不提供餐点，不预订座位和不设立头等舱座位，不 采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞 机标准化（全是波音737），以及可重复使用的登 机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线 或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的 细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么 和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以 极大地强度占领少数市场。西南航空公司以大量航 班“轰炸”一个城市，“我们不会以1-2个航班进入一 个城市市场，要进就是10-12个航班”。n凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西 南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以 来，

4、凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司 ，年收入为12亿美圆。顾客喜欢西南航空公司的 低票价和准时，该公司将近85%的航班每15或不 到15分钟就有一班（其他航空公司平均要隔上1个 小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空 公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空 中飞行的时间达11个小时，而该行业的飞行时间 为8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的 成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司 等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分 和15美分。 二、决策的原则n满意而不是最优三、决策的依据n适量的信息第二节决策的类型n一、从决策影响的时间看：n 长期决策又战略决策：方向长远

5、性、全局性n n 短期决策又战术决策：手段n二、从决策的重要性：n战略决策长期性、方向性n战术决策管理决策n业务决策执行决策三、从决策的主体n集体决策n个人决策四、从决策的起点n初始决策n追踪决策五、从决策所涉及的问题n程序化决策n非程序化决策六、从环境因素的可控程度n确定型决策n风险型决策n不确定型决策第三节 决策的理论n一、古典决策理论：经济人假设n二、行为决策理论：n “有限理性”标准和“满意度 ”原则n三、当代决策理论：n 决策贯穿于整个管理过程，决 策程序就是整个管理过程案例：n某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该 市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可 以

6、解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居 民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆 迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地 不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中 就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民 和零售商的需求。 面对这种情况，市政府领导陷入了两 难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损； 如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下， 该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居 民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出 有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反 映不能解决赔偿问题，对该市的稳

7、定造成了隐患。 第四节 决策的过程v一、决策的过程v（一）识别机会、把握住问题的要害 v（二）明确决策的目标 v（三）找到可能行动的方案 v（四）对诸备选方案进行综合评估 v（五）选择一个方案 v（六）选择实施战略v（七）对于付诸实施的抉择进行评价 定义问题明确目标可行方案1可行方案n可行方案2预期结果预期结果预期结果方案评估及选择方案实施信 息 反 馈决 策 的 过 程案例分析：n该市领导解决问题时是出于好心，既要解 决企业生产不景气的问题，又要为城市居 民解决购物问题，对企业职工也有一个比 较好的安排，但作出决策比较仓促，没能 充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决 策失误时又进一步决策失误

8、，造成了非常 被动的工作局面，也给企业职工造成了不 可挽回的损失。用领导科学来分析，该决 策反映出以下几个问题： n(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重 要性。造成这种两难境地的主要原因是没 有很好地坚持领导决策的信息优先原则。 信息是决策的基础，充分、及时、全面、 有效的信息是科学决策的前提。该区政府 领导在决定副食晶批发市场项目之前，显 然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建 的综合市场特别是其内部的副食品批发场 区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境 。 n(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当 原有决策方案实施后，主客观情况发生 了重大变化，原有的决策目标无法实现 时，要对原决策目标或

9、方案进行根本性 修订，这就是追踪决策。该市领导在客 观情况发生了重大变化时，没能认真分 析，而是仓促作出新的决策，在追踪决 策上存在失误。 n(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思 路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。 但要调查研究，对原决策方案进行修订和 完善，使得所建批发市场在规模、设施、 服务和管理等方面超过竞争对手，以期在 市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对 原决策方案进行根本性修订，重新考察、 确立和论证新的项目，实行转向经营。该 市领导在没有确立和论证新的项目的情况 下，对该地进行房地产开发，带有很大的 随意性。 n(4)没能把人的问题放在首要地位。领导 者作出决策，首先要解决

10、的问题归根到 底是人的问题，而处理好人的问题是领 导决策得以实现的关键。如果仅从经济 效益上考虑问题，而忽略了人的问题的 解决，全然不顾人的思想工作，那么引 起的社会问题和社会矛盾等可能会让政 府付出更大的代价。 二、有效决策的基本要素n彼得德鲁克：有效决策必须具备五个要素 ：n1.卓有成效的决策者必须思想明确。n2.有效的决策者必须对决策所要达到的目的 有十分明确的说明。1965年11月 纽约时报 。n3.有效的决策者必须反复推敲什么是“对的 ”，解决问题的方案必须满足哪些条件？（ 斯隆）n座右铭：“我不给你规定需要研究什么，写什么 ，应该得出什么结论。我的唯一要求是：把你认 为正确的东西写

11、下来。你只管提建议，不必为我 们应该采取的妥协措施而操心。公司的管理者人 人都懂得要采取妥协措施。不过，他们都不知道 如何采取正确的妥协措施，除非你先告诉他 们什么才是正确的。”n4.必须落实措施，将决策转化为行动。n5.有效的决策需要重视“反馈”，以便能根 据实际情况不断地验证决策的正确性和有效 性。第五节、决策的方法n一、集体决策方法n （一）头脑风暴法n （二）德尔菲法n （三）电子会议二、有关活动方向的决策方法n（一）经营单位组合分析法：n 大企业都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营 单位确定不同的活动去向。确定去向时要综合考虑企业或该 经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情

12、况。n 两个标准：相对竞争地位，业务增长率。n 金牛市占高，业增低（需要的投资也就小）产出 可满足经营需要n 明星市占高，业增高（投入多产出也多，代表最 高利润增长率，最佳投资机会），必要是企业要增加这块的 生产规模。n 幼童市占低，业增高（刚开发的有前途的，企业 要投入金，提高市占，使其变为明星）n 瘦狗都低，采取放弃战略 （二）政策指导矩阵n 荷兰皇家壳牌公司 (Royal Dutchshll)是一 家国际知名的集团公司，为了确定其经营发展 战略，公司有关人员创立了政策指导矩阵，主 要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各 经营单位的位置(如图下所示)。市场前景分为 吸引力强、吸引力中等、

13、无吸引力3类，并用 赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势 等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱 3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开 发等因素决定。据此制定相应的发展战略。 行业市场前景由矩阵可以看出，对落入不同区域的产 品，用了不同的关键词指明应采用的战 略类型。必须指出，由那些矩形组成的 区域并未精确地加以限制。该公司的经 验是：各区域的形态是不规则的； 区域的边界不固定，可以相互变化； 在某些情况下，区域之间允许重叠。n 处于矩阵中不同位置的经营战略可 供各事业单位选择，其含义概括如下：n (1)领先地位。应优先保证该区域产品需要的 一切资源，以维持其有利的市场地位。n (2

14、)不断强化。应通过分配更多的资源， 努力使该区域产品向下一区域(领先地位区)移 动。n (3)加速发展或撤退。读区域产品应成为 公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最 有前途的少数产品加速发展，余者放弃。n (4)发展。这个区域中的产品一般会遇到 24个强有力的竞争对手，因此，没有一个公 司处于领先地位。可行的战略是分配足够的资 源，使之能随着市场而发展。n (5)密切关注。该区域产品通常都有为数众多 的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的 现金收入，停止进一步投资。n (6)分期撤退。这些区域应采取的战略是 缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈 利更大的经营部门。n (7)资金源泉。

15、可行战略是只花极少投资 用于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的 经营部门的资金来源。n (8)不再投资。所应采取的战略是尽快清 算，将其资金转移到更有利的经营部门。n1.确定型决策n决策条件非常明确，通过对各种方案的分 析，都会知道其明确的结果。n（1）线性规划法：是一种为寻求资源最佳 效用的数学方法，用于组织内部有限资源 的调配问题。 n（2）盈亏平衡分析法：是企业经营决策常 用的一种有效方法，其基本思想是根据产 品的销售量、成本和利润三者的关系，分 析各种方案对盈亏的影响，从中选出最佳 方案。（三）有关活动方案的决策方法某公司制造A、B两种产品，它们都要经 过甲、乙两道工序，其有关资料如

16、表：AB可利用工序时间甲24180小时 乙32150小时产 品工时消耗工序假定市场状况良好，企业生产的全部产品都能销售出去， 则产品组合决策是确定型决策，即只要确定为资源条件和 市场条件所决定的产品组合，就可获得最大利润。n首先建立线性规划模型，设x1、x2分别为A 、B两种产品的生产件数，则目标函数为：nmaxZ=40 x1 +60 x2n制造两种产品所花的时间不能超过各道工序 可利用的工时，则约束函数为：n甲工序：2 x1 + 4 x2-5000 应选择开办。n决策树是以方块和圆圈为结点，并由直线 连接而成的一种树状结构。方块结点叫做 决策结点，有决策结点引出的直线，形似 树枝，所以称为方案枝，每一枝条代表一 个方案。圆圈结点是状态结点，由状态结 点引出的直线称状态枝，每一枝条代表一 个状态。在状态枝的末端列出不同状态下 的收益值或损益值，状态的概率标示在