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1、第四 章 决策v通过对本章的学习,了解决策在整个管理过程中的重要性,了解决策的概念、特征和作用,掌握决策的程序和类型以及方法, 尝试在不同的环境条件下学会做出决策。 n一、决策概念n狭义:决策的最直观的含义就是从若干个可 供选择行动的方案中作出抉择。 n广义:决策是人们为了达到一定的目标,在 掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的 基础上,用科学的方法拟定并评估各种方案 ,并从中选出合理方案的过程。因此决策是 一个过程,而不是仅体现在方案的抉择上。第一节 决策的定义、原则与依据n掌握科学的决策含义,需明确以下几点 :n1.决策是行为的前提和基础。n2.决策要有明确的目标。n3.决策是一种多方案
2、的选择。n4.决策的目的是为取得优化效应。n5.决策是一个动态的、分析判断的过程 。要点:n决策的主体是管理者n决策的本质是一个过程n局侧的目的是解决问题n西南航空公司的成功管理决策n 赫布凯莱赫是西南航空公司的总裁,他决定将公司 飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加 更多的座位,而是为了缩短乘客上下机的时间。由 于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座,所 以第一个登机的乘客会径直走向机舱前的壁橱,放 好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆 时,下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻 找自己的行李。 n 正如凯莱赫所言,改变壁橱的位置只不过是“1000项 简化设计小决策”之一
3、,其他一些为达到简化目标 的决策还有:n不提供餐点,不预订座位和不设立头等舱座位,不 采用计算机化订票系统,不在航班间转运行李,飞 机标准化(全是波音737),以及可重复使用的登 机牌。另外,当其他小航空公司决定开通欧洲航线 或与大航空公司面对面竞争时,凯莱赫仍坚持他的 细分市场战略。他说:“你必须对大量的能做什么 和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以 极大地强度占领少数市场。西南航空公司以大量航 班“轰炸”一个城市,“我们不会以1-2个航班进入一 个城市市场,要进就是10-12个航班”。n凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西 南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以 来,
4、凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司 ,年收入为12亿美圆。顾客喜欢西南航空公司的 低票价和准时,该公司将近85%的航班每15或不 到15分钟就有一班(其他航空公司平均要隔上1个 小时)。西南航空公司是美国极少数获利的航空 公司之一。通常,西南航空公司的飞机每天在空 中飞行的时间达11个小时,而该行业的飞行时间 为8小时。同时,西南航空公司每有效座位里程的 成本为6.5美分,将美国航空公司和联合航空公司 等竞争对手抛在了后面,它们的成本分别为9美分 和15美分。 二、决策的原则n满意而不是最优三、决策的依据n适量的信息第二节决策的类型n一、从决策影响的时间看:n 长期决策又战略决策:方向长远
5、性、全局性n n 短期决策又战术决策:手段n二、从决策的重要性:n战略决策长期性、方向性n战术决策管理决策n业务决策执行决策三、从决策的主体n集体决策n个人决策四、从决策的起点n初始决策n追踪决策五、从决策所涉及的问题n程序化决策n非程序化决策六、从环境因素的可控程度n确定型决策n风险型决策n不确定型决策第三节 决策的理论n一、古典决策理论:经济人假设n二、行为决策理论:n “有限理性”标准和“满意度 ”原则n三、当代决策理论:n 决策贯穿于整个管理过程,决 策程序就是整个管理过程案例:n某城市繁华地段有一个食品厂,因经营不善长期亏损,该 市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场,这样既可 以
6、解决企业破产后下岗职工的安置问题,又方便了附近居 民。为此进行了一系列前期准备,包括项目审批、征地拆 迁、建筑规划设计等。不曾想,外地一开发商已在离此地 不远的地方率先投资兴建了一个综合市场,而综合市场中 就有一个相当规模的副食品批发场区,足以满足附近居民 和零售商的需求。 面对这种情况,市政府领导陷入了两 难境地:如果继续进行副食品批发市场建设,必然亏损; 如果就此停建,则前期投入将全部泡汤。在这种情况下, 该市政府盲目做出决定,将该食品厂厂房所在地建成一居 民小区,由开发商进行开发,但对原食品厂职工没能作出 有效的赔偿,使该厂职工陷入困境,该厂职工长期向上反 映不能解决赔偿问题,对该市的稳
7、定造成了隐患。 第四节 决策的过程v一、决策的过程v(一)识别机会、把握住问题的要害 v(二)明确决策的目标 v(三)找到可能行动的方案 v(四)对诸备选方案进行综合评估 v(五)选择一个方案 v(六)选择实施战略v(七)对于付诸实施的抉择进行评价 定义问题明确目标可行方案1可行方案n可行方案2预期结果预期结果预期结果方案评估及选择方案实施信 息 反 馈决 策 的 过 程案例分析:n该市领导解决问题时是出于好心,既要解 决企业生产不景气的问题,又要为城市居 民解决购物问题,对企业职工也有一个比 较好的安排,但作出决策比较仓促,没能 充分考虑清楚问题涉及的各种因素,在决 策失误时又进一步决策失误
8、,造成了非常 被动的工作局面,也给企业职工造成了不 可挽回的损失。用领导科学来分析,该决 策反映出以下几个问题: n(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重 要性。造成这种两难境地的主要原因是没 有很好地坚持领导决策的信息优先原则。 信息是决策的基础,充分、及时、全面、 有效的信息是科学决策的前提。该区政府 领导在决定副食晶批发市场项目之前,显 然缺乏全面细致的市场调查,不了解在建 的综合市场特别是其内部的副食品批发场 区。因此盲目决策,匆忙上马,陷入困境 。 n(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当 原有决策方案实施后,主客观情况发生 了重大变化,原有的决策目标无法实现 时,要对原决策目标或
9、方案进行根本性 修订,这就是追踪决策。该市领导在客 观情况发生了重大变化时,没能认真分 析,而是仓促作出新的决策,在追踪决 策上存在失误。 n(3)走出两难境地的方案,可以有不同的思 路。比如,一种是迎接挑战,继续兴建。 但要调查研究,对原决策方案进行修订和 完善,使得所建批发市场在规模、设施、 服务和管理等方面超过竞争对手,以期在 市场竞争中获胜;另一种是及早决断,对 原决策方案进行根本性修订,重新考察、 确立和论证新的项目,实行转向经营。该 市领导在没有确立和论证新的项目的情况 下,对该地进行房地产开发,带有很大的 随意性。 n(4)没能把人的问题放在首要地位。领导 者作出决策,首先要解决
10、的问题归根到 底是人的问题,而处理好人的问题是领 导决策得以实现的关键。如果仅从经济 效益上考虑问题,而忽略了人的问题的 解决,全然不顾人的思想工作,那么引 起的社会问题和社会矛盾等可能会让政 府付出更大的代价。 二、有效决策的基本要素n彼得德鲁克:有效决策必须具备五个要素 :n1.卓有成效的决策者必须思想明确。n2.有效的决策者必须对决策所要达到的目的 有十分明确的说明。1965年11月 纽约时报 。n3.有效的决策者必须反复推敲什么是“对的 ”,解决问题的方案必须满足哪些条件?( 斯隆)n座右铭:“我不给你规定需要研究什么,写什么 ,应该得出什么结论。我的唯一要求是:把你认 为正确的东西写
11、下来。你只管提建议,不必为我 们应该采取的妥协措施而操心。公司的管理者人 人都懂得要采取妥协措施。不过,他们都不知道 如何采取正确的妥协措施,除非你先告诉他 们什么才是正确的。”n4.必须落实措施,将决策转化为行动。n5.有效的决策需要重视“反馈”,以便能根 据实际情况不断地验证决策的正确性和有效 性。第五节、决策的方法n一、集体决策方法n (一)头脑风暴法n (二)德尔菲法n (三)电子会议二、有关活动方向的决策方法n(一)经营单位组合分析法:n 大企业都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营 单位确定不同的活动去向。确定去向时要综合考虑企业或该 经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情
12、况。n 两个标准:相对竞争地位,业务增长率。n 金牛市占高,业增低(需要的投资也就小)产出 可满足经营需要n 明星市占高,业增高(投入多产出也多,代表最 高利润增长率,最佳投资机会),必要是企业要增加这块的 生产规模。n 幼童市占低,业增高(刚开发的有前途的,企业 要投入金,提高市占,使其变为明星)n 瘦狗都低,采取放弃战略 (二)政策指导矩阵n 荷兰皇家壳牌公司 (Royal Dutchshll)是一 家国际知名的集团公司,为了确定其经营发展 战略,公司有关人员创立了政策指导矩阵,主 要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各 经营单位的位置(如图下所示)。市场前景分为 吸引力强、吸引力中等、
13、无吸引力3类,并用 赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势 等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱 3类,由市场地位、生产能力、产品研究和开 发等因素决定。据此制定相应的发展战略。 行业市场前景由矩阵可以看出,对落入不同区域的产 品,用了不同的关键词指明应采用的战 略类型。必须指出,由那些矩形组成的 区域并未精确地加以限制。该公司的经 验是:各区域的形态是不规则的; 区域的边界不固定,可以相互变化; 在某些情况下,区域之间允许重叠。n 处于矩阵中不同位置的经营战略可 供各事业单位选择,其含义概括如下:n (1)领先地位。应优先保证该区域产品需要的 一切资源,以维持其有利的市场地位。n (2
14、)不断强化。应通过分配更多的资源, 努力使该区域产品向下一区域(领先地位区)移 动。n (3)加速发展或撤退。读区域产品应成为 公司未来的高速飞船。不过,只应选出其中最 有前途的少数产品加速发展,余者放弃。n (4)发展。这个区域中的产品一般会遇到 24个强有力的竞争对手,因此,没有一个公 司处于领先地位。可行的战略是分配足够的资 源,使之能随着市场而发展。n (5)密切关注。该区域产品通常都有为数众多 的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的 现金收入,停止进一步投资。n (6)分期撤退。这些区域应采取的战略是 缓慢地退出,以收回尽可能多的资金,投入盈 利更大的经营部门。n (7)资金源泉。
15、可行战略是只花极少投资 用于未来的扩展,而将其作为其他快速发展的 经营部门的资金来源。n (8)不再投资。所应采取的战略是尽快清 算,将其资金转移到更有利的经营部门。n1.确定型决策n决策条件非常明确,通过对各种方案的分 析,都会知道其明确的结果。n(1)线性规划法:是一种为寻求资源最佳 效用的数学方法,用于组织内部有限资源 的调配问题。 n(2)盈亏平衡分析法:是企业经营决策常 用的一种有效方法,其基本思想是根据产 品的销售量、成本和利润三者的关系,分 析各种方案对盈亏的影响,从中选出最佳 方案。(三)有关活动方案的决策方法某公司制造A、B两种产品,它们都要经 过甲、乙两道工序,其有关资料如
16、表:AB可利用工序时间甲24180小时 乙32150小时产 品工时消耗工序假定市场状况良好,企业生产的全部产品都能销售出去, 则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和 市场条件所决定的产品组合,就可获得最大利润。n首先建立线性规划模型,设x1、x2分别为A 、B两种产品的生产件数,则目标函数为:nmaxZ=40 x1 +60 x2n制造两种产品所花的时间不能超过各道工序 可利用的工时,则约束函数为:n甲工序:2 x1 + 4 x2-5000 应选择开办。n决策树是以方块和圆圈为结点,并由直线 连接而成的一种树状结构。方块结点叫做 决策结点,有决策结点引出的直线,形似 树枝,所以称为方案枝,每一枝条代表一 个方案。圆圈结点是状态结点,由状态结 点引出的直线称状态枝,每一枝条代表一 个状态。在状态枝的末端列出不同状态下 的收益值或损益值,状态的概率标示在