组织职能培训课件

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1、为了使人们能为实现目标而有 效地工作,就必须设计和维持一 种职务结构，这就是组织管理 职能的目的。哈罗德 孔茨组织职能要解决的问题 明确谁去做什么 谁要对什么结果负责 消除由于分工不明而造成的工作障碍 提供能支持和反映企业目标的决策和沟 通网络组织职能的讲解结构框图组 织组织概述组织设计组织力量整合组织变革组织含义和类型组织理论组织工作任务步骤内容组织设计的基础知识组织设计的任务、依据、 原则组织结构设计的内容组织结构的基本类型直线与参谋集权与分权个人领导与集体领导正式组织与非正式组织组织变革的动因组织变革的内容组织变革的方式组织变革的阻力1、组织概述 1.1 组织的含义和类型 1.2 组织理

2、论 1.3 组织工作的任务、步骤和内容1.1 组织的含义 在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization) 是指人们为了一定目标的实现而进行合理的 配置和协调,并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织 的资源进行有效的配置的过程. 组织(Organization）组织实体 组织(Organizing)组织工作学者们对组织（Organization）的定义 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不 同层次的权力和责任制度，从而构成的人的集合 。 韦伯 组织是一个有意识地

3、对人的活动或力量进行协调 的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量 所组成的体系。并认为组织的三个基本要素是信 息交流、协作意愿和共同的目的。 切斯特巴纳德 学者们对组织（Organization）的定义 组织是由相互联系、相互作用的子系统构 成的有机整体 系统管理学派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结 构或职位结构。 哈罗德孔茨和海因茨韦 里克 我们对组织（Organization）的定义 组织其实是按照一定目的和程序而组 成的一种权责角色结构。包括有形要素和 无形要素。 有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件 无形要素：共同的目标 、协作意愿 、信息沟通 组织实体的类型组织

4、类型企业组织的分类 作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器 设备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换 为某种形式的产品或服务的组织形式。 管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分 工和按业务经营单位分工的过程，管理组织也经历了从 单个管理者到直线型简单组织，再到功能型组织乃至事 业部型组织，最终形成相对独立于日常管理组织而存在 的战略管理组织。 财产组织 ：财产组织不仅反映组织资本的来源、构成， 而且还能通过这些反映出组织治理结构中存在的问题 1.2 组织理论 古典组织理论以工作为中心特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论以人为中心特点：开放、分权、参与 现代组织理

5、论以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变古典组织理论 泰罗的组织理论 设置计划部门。根据专业化分工的原理，提出设 立单独的职能机构，把计划职能同执行职能分开 ； 实行职能管理制。主张职能管理机构内部的各个 管理职能实行专业化、标准化，使所有的职能人 员只承担12种管理职能，并提出了“职能工长 制”； 实行例外原则。提出了例外原则，主张实行权力 下授。这一原则是泰罗对组织理论的一大贡献， 对以后分权体制的产生起到了启示作用。 古典组织理论 法约尔的组织理论 从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职 能。法约尔认为，组织职能包括设计组织结构、 建立等级系列、制定规章制度等； 从组织职能角度提出

6、了管理的 14 条基本原则， 其中至少6条是属于组织原则； 提出了建立层级组织的管理幅度概念； 研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制 的组织结构形式； 提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思 路。 。 古典组织理论 韦伯的组织理论 组织结构应该是“科层结构”，官僚组织是理想的 组织模式； 行政组织体系的基础是合法的权力。人类任何一 种组织都应该以某种特定的权力作为基础，才能 保证组织的正常秩序并在此基础上达到组织的目 标； 合法的权力基础有三种纯粹形式：合理基础、传 统基础与神授基础，但只有法定的权力才是官僚 组织的构建基础； 行政组织体系的结构模式主要分为高层、中层和 基层管理三

7、个层次 古典组织理论 厄威克的组织理论目标原则。每个组织都有明确的目标； 专业化原则。每个成员的工作应限制为单一的 职能； 协调原则。组织各层次、各部门应达到协调一 致； 等级原则。在组织中必须存在最高权威，并形 成一条从最高权威到每个人即从上到下的清楚 的指挥链； 责任原则。管理者对自己的活动应承担一定的 责任；古典组织理论 厄威克的组织理论明确责任。每个岗位的工作内容、职责、权力及与 其他岗位的联系等内容必须明确规定； 一致原则。每个职位的权责应该一致，上下在工作 上要保持一致； 管理幅度原则。每个上级的直接领导人数不应超过 56人； 平衡原则。各级组织应保持一定的平衡，这是对组 织的基本

8、要求； 连续原则。组织的更新是一个连续的过程，在组织 变革时应保持连续性。 古典组织理论评价 古典组织理论是围绕四大支柱建立起来 的，这四大支柱分别是劳动分工、等级 与职能方法、结构以及控制幅度理论 。 缺点： （1）对于人在组织中的重要作用等问题则研究 甚少 ； （2）同时研究组织机构往往孤立进行，没有联 系战略、环境、技术、规模等条件来进行 行为组织理论 一方面表现在集权与分权的关系上，相对 地主张分权，使组织成员能更多地参与决 策以提高积极性。从组织形式看，倾向于 扁平形的组织结构，主张部门化； 另一方面表现在更注重人在组织中的重要 作用，开始了对组织成员行为的深入研究 ，其中最值得关注

9、的研究活动是以梅奥为 首进行的霍桑实验 现代组织理论 系统理论的组织理论 现代组织理论 管理过程学派的组织理论：孔茨的组织原则目标一致原则。组织结构设计须有利于组织目标的实现； 效率原则。组织设计和组织形式的选择应该有助于使意外事故降到 最低限度或者尽可能低的成本来实现企业目标； 管理幅度原则。每一个管理人员所管辖的人员是有限度的，其具体 人数应随情况不同灵活确定； 层级原则。从组织最高层到基层的职权划分须明确； 授权原则。下授的权力必须适当； 权责对等原则。管理者所承担的职责应与所授职权对等； 职责绝对性原则。下级有执行上级命令的责任，而上级要承担应有 的职责； 统一指挥原则； 灵活性原则。

10、所设计的组织结构应具有灵活性，能适应组织的内外 部环境的变化； 业务部门和监督检查部门分设的原则。 现代组织理论 新组织结构学派的组织理论 ：明茨伯五种 结构类型理论1.3 1.3 组织工作的任务组织工作的任务 明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革 1.3 组织工作的步骤分 工明确目标、 计划和任务配备人员授予职权配 合1.3 组织工作的内容组织结构设计 组织力量的整合 组织变革与发展2、组织设计组织设计：提供组织系统图和编制职务说明书，形成组织手册 组织工作的成果之一形成组织结

11、构图 组织设计的依据：战略、环境、技术、规模及组织所处的阶段 。 组织工作职能的内容和范围： 各项业务活动加以分类组合 划分出不同的管理层次、部门 职权授予 调整和变革总经理各职能部门组织结构系统图组织结构系统图组织是一个实体，必然有一个组织的框架体系。 就像一个人有一副骨骼支撑形成特定的体型一样 ，组织由结构来决定其形状。 组织结构有三层含义：即复杂化、正规化和集权化。复杂化是指组织分化的程度。 正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。 集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。组织设计组织职能的工作过程确定实确定实 现组织现组织 目标所目标所 需的活需的活 动动对活动进对活动进 行分组，行

12、分组， 形成职位形成职位 、部门和、部门和 层次层次配备人配备人 员，划员，划 分职责分职责 和权限和权限设置设置 纵向纵向 和横和横 向联向联 系手系手 段段组织运作组织运作组织变革组织变革目标目标环境环境资源资源组织设计组织设计2、组织设计 2.1 组织设计的基础知识 2.2 组织设计的任务、依据、原则 2.3 组织设计的具体内容 2.4 组织结构的基本类型2.1 组织设计的基础知识 管理幅度与管理层次 组织结构及基本形态：锥形组织和扁平组织 管理幅度的影响因素管理幅度与管理层次l管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理宽度，指一个管理者能有效地直接管理的下属的人数。l管理层次指一个组织内

13、所设的行政指挥机构所分的几个层面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。v管理幅度（Span of management)与管理层次(Administrative levels)成反比。v 管理幅度管理层次组织规模 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 窄跨度组织窄跨度组织优点: 严密监督 严密控制 上下级间联络迅 速缺点: 上级过多参与下 级工作 管理层次多 多层次引起高费 用 最低与最高层间 距过长管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 宽跨度组织宽跨度组织优点: 迫使上级授权 必须制定明确的 政策 必须谨慎地选择 下属缺点: 上级负担过重,容 易成为决策“瓶 颈” 上级有

14、失控危险 要求管理人员具 备特殊素质锥形组织结构扁平形组织结构组织结构的基本形态组织结构的基本形态锥形组织的优点锥形组织的优点下属人下属人 员少员少上下级联上下级联 系沟通多系沟通多锥形组织锥形组织 的弊病的弊病层次间部门间的层次间部门间的 协调任务重，计协调任务重，计 划与控制较为复杂划与控制较为复杂管理费升高，降低了管理费升高，降低了 管理工作的经济性管理工作的经济性信息交流不信息交流不 畅易失真畅易失真管理工作效率低管理工作效率低扁平形组织的优点扁平形组织的优点缩短上下级之缩短上下级之 间的距离间的距离有利于促进基层有利于促进基层 管理人员成长管理人员成长加快信息传递，加快信息传递， 减

15、少信息失真减少信息失真节省管理节省管理 费用开支费用开支扁平形组织的缺点扁平形组织的缺点各级管理人员各级管理人员 工作负荷工作负荷对各级管理人员的对各级管理人员的 素质要求较高素质要求较高容易出现失控危险容易出现失控危险晋升晋升 机会机会 减少减少现代管理幅度：扁平化古典管理学者认为窄小的管理跨度更好，通常不超过6人，这样便于对下属保持紧密控制。但现代社会里，越来越多的组织正努力扩大管理跨度(扁平化)。讨论:哪些因素导致现代企业组织结构 越来越倾向于扁平化?影响管理幅度的因素1、工作能力 (综合能力、理解能力、表达能力） 2、工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工 作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少 ） 3、工作条件 （助手的配备情况、信息手段的应用程 度、工作地点的相近性 4、工作环境：外部环境是否稳定2.2 组织设计的任务、依据与原则2.2.1 组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书组织设计的最终目的就是要创构柔性灵活的组织2.2 组织设计的任务、依据与原则2.2.2 组织设计的依据1.企业战略(Corporate stragegy)艾尔弗雷德钱德