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1、执行力头疼的问题 -为执行难而痛苦围绕这个话题不停地讨论 -不停地寻找解决办法“执行力”现象解决？执行力管理的现状1.只强调执行力的重要性2.说明执行不力的后果重点：组织执行力 忽视：管理者执行力、管理者执 行力系统原因：当成下级的问题真实情况： 流程、用人、监督、辅导等诸多内容组成了执行的整体过程 过程中每一处都与管理者相关，管理者责无旁贷、但又不能越俎代庖p 第一部分：认识执行力p 第二部分：管理者执行力p 第三部分：执行力技能工具箱领导的作用 Function of Leader“煮” 长无意识 无能力有意识 无能力有意识 有能力无意识 有能力改善（提升）四阶梯难点：1.意识：突破改变思
2、维定势2.能力：有意识地运用（强化）习惯（1）外力-被要求（2）内力-自我要求你看到了什么了？向孩子学习！他们虽然年轻他们虽然年轻但不可小瞧！但不可小瞧！对于新环境，他们有良好的适应能力对于新环境，他们有良好的适应能力他们对新事物充他们对新事物充 满好奇，这使他满好奇，这使他 们时刻处于最佳们时刻处于最佳 学习状态！学习状态！他们对 未知事 物充满 好奇！他们疯狂 的学习他们敢于探索他们勇于 挑战新的 高度！他们对未经历他们对未经历的事也表现的的事也表现的从容不迫从容不迫他们敢于 挑战权威他们善于模仿1.一系列为什么？2.不同层次的执行力3.执行力的重要性4.执行与执行力5.执行力定义6.执行
3、力的内涵与实质7.建立执行力文化第一部分：认识执行力执行力是促成一个战略成功的真正关键因素-IBM前任董事长/CEO郭士纳1. 一系列“为什么？”为什么战略不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？为什么?一系列的“为什么”n为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?-执行力不足n为什么好的决策总
4、是一而再,再而三地付之东流?-执行力不强n为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？-执行力流失n为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？-执行力黑洞n为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？-执行力危机p “缺失的一环”p “公司没有实现预定目标的主要原因”p “公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距 ”p “执行应该成为公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果 之间不可缺失的一环”-拉里博西迪和拉姆查兰执行如 何完成任务的学问一书中所总结的成功法则2. 不同层次的执行力组织执行力执行三要素 要素1：领导者必做的七件事 要素2：构建
5、执行力文化 要素3：知人善用-用能执行的人执行力组织的三个核心流程 核心流程1：人员流程-在战略和运营之间建立联系 核心流程2：战略流程-将人员与运营结合起来 核心流程3：运营流程-在战略和人员之间建立联系执行与策略不好好好不好执行力策略执行力为什么是公司成长的关键要素 没有执行力-再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管 理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！3. 执行力的重要性执行力是：要结果，差的结果比没有结果强 执行力是：只讲行动和结果 执行力是：信守承诺，结果导向，永不言败 执行力是：淘汰出来的执行力语录执行力语录有两个商人，一个专卖大葱，一个专营大蒜4. 执行与执行力执行!
6、“执行就是把事情做完”“执行是关于公司的经营，与构想或规划相对的。执行是 去实现我们的目标”“所谓执行就是务实运作的细节”（韦尔奇）“执行就是把战略转化为行动，并对其结果进行测量”（郭 士纳）决策目标结果文化能力（手段、工具）执行力执行-实现既定目标的具体过程 执行力-完成目标的文化与能力(工具、手段）执行一个重要的信息：哪一类人最没有执行力？目标结果执行力执行“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的 实际能力之间的差距”-拉里博西迪和拉姆查兰 执行如何完成任务的学问5. 执行力定义执行力=执行力文化+执行能力（手段、工具）=结果执行力就是完成目标任务程度执行力=执行能力变现系数执行力变现系
7、数取决于个人意愿和团队的传递效率我的能力可以挑100斤重量，但是每次实际挑多少呢？6. 执行力的内涵与实质战略与文化文化的特征领导者第一任务愿景战略执行力执行力文化结果7. 建立执行力文化战略（规划、策略、计划、任务）与文化（执行力文化）的关系：战略和文化几乎是同时产生的“双胞胎”文化往往变成障碍企业战略取得成功的潜在敌人战略成功的最大敌人是无影无形却无处不在 的企业文化执行力语录执行力语录战略与文化原因：文化与战略的不同p基于：过去与未来 p来源：内部与外部文化能够创造行为模式如： l 有意识地对新员工进行文化灌输的公司：使员工有正确的行为l信念 l之网l文化的 l自我复制痛失战略文化的行为
8、模式文化的特征信念之网（文化所秉持的信念）的特点：1。互通性 2。保守性 3。结构性结构性 4。灵活性文化之网的“结构性”开始1300平 方米商店l连锁店1702l超市952家l“山姆俱乐部”479家l“街区市场”杂货店20家l海外连锁1088家40年如何从阿肯色州本顿维 尔镇的一家小店发展成为全 球知名零时巨头呢？执行力文化2002年以2198.1亿美元的营业总收入登上了财富杂志评选的世界 500强的榜首案例:沃尔玛-零售业的典范执行力文化力量1。敬业 2。视同事为合伙人3。激励你的合伙人4。坦诚地交流与沟通5。感激你的同事为公司所做的每一件事6。成功要大庆，失败则不必耿耿于怀7。倾听公司中
9、每一位员工的意见，想方设法广开言路8。要做得比顾客所期望的更好9。比对手更好地控制费用10。逆流而上，另辟路径，藐视传统沃尔玛执行力十条文化执行力真缔只有掌握了执行力真缔，好比我们在执行力方面有了盏照 明灯要使执行力真缔深入我们的潜意识中，成为“手艺”1.认知管理：管理是什么？2.管理者自身问题：授权猴子督导3.大气层还是放大镜第二部分：管理者执行力为什么撞车会引发管理革命追溯到1841年10月5日，那天在纽约的阿尔巴尼和马 萨诸塞州的伍斯特之间，两辆西方火车公司的客车迎面 相撞，1名司机死亡，17名乘客受伤。正是这场灾难标志了新的管理时代的开始 为什么这么讲？管理管理者1. 认知管理：管理是
10、什么？p 管理(Management)的基本含义：通过安排别人的工作使 组织活动完成的更有效p “管理者”：一些不从事具体生产与业务，其主要工作就 是安排其他人的工作的人员授权不失权、权力扩大化授权不授责、责任扩大化授权猴子督导2. 管理者自身问题1：授权问题如何提升日常工作中的执行力-管理好猴子管理者执行力的关键问题-管理好猴子管理者自身问题2：猴子管理授权猴子督导管理者管理的基本要领-管理好猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主 题:回避风险责任是只猴子,如果不懂如何回答下属的请示, 转眼之间,猴子就会跳到你的身上每天管理者都处于“回避风险，逃避责任” 的阴谋之中责任是一只猴子执行力语
11、录执行力语录锁定责任-始终让猴子在下属肩上经典执行借口：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸。责任 锁定，首要的锁定猴子的归宿。这是上下级之间保证执行 的要点始终让猴子在下属的肩上：凡是计划的就一定要有结果， 哪怕是阶段性的结果责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人 身上了过程控制效应90%90%90%90%90%=59%检查和监督能使猴子进化 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在 发生之前，使得猴子知道如何做事管理者自身问题3：督导问题授权猴子督导放大镜原理太阳纸太阳光l太阳表面的温度有10000度以上，但 是为什么它连地面上的一张纸都烧不 着呢？1。它离这张纸太远，距离越远
12、， 作用力就越小 2。它的大部分热量都被大气层折 射和损耗掉了 3。它太分散自己的能力了问题：如何能将纸用太阳光烧着呢？放大镜3. 管理者是大气层还是放大镜战略客户价值管理者员工只有两种选择：1.要么做大气层，把战略大 部分热量都折射和消耗掉2.要么做放大镜，把太阳光 芒聚集到一点，把纸点燃管理者必须做放大镜！执行力语录执行力语录如何做放大镜而不是大气层p关键，遵循放大镜原理： 1。找准位置-从乘客到司机 2。聚焦目标-永远只有一个目标 3。超越期望-永远没有最好，只有更好我们的招式是什么？第三部分：执行力管理工具没有明确目标，所有的管理都是“空”对“空”。目标不同，意义不同l现实情况：很多团
13、队、管理者缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力 不强，业绩低下1. 你真的有目标吗？ 2. 定义结果 3. 结果平台（谁应该对结果 负责） 4. 执行力目标文化 5. 目标制定的三个步骤 6. 你在紧盯目标吗？执行力工具1：目标管理目标问题执行问题 问题责任督导PDCA领导l 很多人都会认为自己有目标。你是否真的有目标呢？测试：在两分钟内填写一些内容：l 本年度的主要目标：l 本月的主要目标：说明：l 1.必须在两分钟内填写l 2.每类目标必须列出三项l 3.如果在规定的时间里没有填写 完，就直接说明：你没有目标1.你真的有目标吗？F 开始优化管理流程F 对办公室人员构成进一步调整F 完善产品
14、工艺F 制定各种工作表格F 本月着重提高销售团队工作士气p 形容词：调整、适当、酌情，是“意向”、“态度”，没有准确表 达要达到的结果p “原则目标”-只能指出方向，而不可被执行，更不会有结果“原则目标”l ：在日常管理中，我们常用来表达“原则目标”的 “形容词”还有很多，请列出您所熟悉的几个：逐步、巩固、合理、_、_、_ _、 _、_、_、_情境：倒水问题：谁的“问题”？2. 定义结果p “我不敢保证结果如何，但我一定尽力而为，哪怕结果不 一定好，但我一定要做到问心无愧”p 如果你是一名管理者，这样的回答让你满意吗？p 您认为有什么问题呢？问题1：做事的出发点错了 问题2：看不到任何责任制约
15、如果每位员工走进办公室时，做事的出发点就错了，那么 ，无论后面如何加以管理，执行力都会出大问题警惕结果陷阱陷阱1：“好态度=好结果”陷阱2：“没错误发生=好结果”对执行来说： 态度非常重要 好态度，才会有好结果 态度对了，成功了50%对执行力来说呢？印错了！过马路p 一个人在绿灯亮的时候横穿马路，被一辆闯红灯的车撞了 ，从交通责任认定上，这个人没有任何责任。但结果是什 么？说明1：结果是这个人被撞了说明2：当然要处罚肇事者，但无论如何处罚，人都已被撞了说明3：责任是别人的，能说他对自己被撞没有责任吗？生命只有一次，而且生命属于自己，因此无论在任何情况下，每个人 对自己的生命都要负百分之百的责任
16、，绿灯亮了，并不是自己不注意 四周车况的理由Q：为什么会有人在过马路的时候，只要是绿灯亮了，不管有没有车违规 闯红灯，就放心大胆往前冲，而把自己置于危险当中呢？过马路的结果是什么？安全第一，过马路第二p 表面上是过马路，其实真正的结果定义式“如何安全地过马路”p 如果这样定义，绿灯亮就可以保证你安全过马路吗？不一定，哪怕是 绿灯亮，你还有再注意两边的车况，随时防止意外发生p 执行力的起点就是定义结果，我做这件事的结果是什么？p 定义结果，我们每一天工作的起点根源：接口的对接下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才 会有类似的“错误似乎
