第二篇培训与开发

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1、第二篇 培训与开发第10章 工作绩效评价Date1目录：n为什么要对工作绩效进行评价n如何对工作进行界定n工作绩效评价本身：评价方法n工作绩效评价：可能出现的问题及 相应的解决办法n工作绩效评价面谈n现实中的工作绩效评价n总结Date2第一、为什么要对工作绩效进行 评价n首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋 升或工资方面的决策n其次，为企业管理者及其下属人员提供一个机会，让管理者对 下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员 有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所提示出来 的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已 有的正确行为n最后，工作绩效

2、评价能够而且应当被运用于企业的雇员职业发 展规划制定过程。它能够为企业根据雇员已经表现出来的优点 和弱点制定雇员的个人职业发展规划提供一个绝好的机会。Date3n主管人员（直接主管）的作用：n直接主管通常是直接进行工作绩效评价的人n直接主管必须熟悉工作绩效评价技术n直接主管能够理解（并设法避免）在绩效评 价过程中可能出现的问题，公正地进行绩效 评价工作一、主管人员和人力资源部门在工作绩效评价中的作用Date4n人力资源管理部门在工作绩效评价中所扮演的 是政策制定者和参谋的角色，起到建议和协助 的作用n人力资源管理部门为经营部门准备好绩效评价 表格，制定绩效评价程序，并要求经营部门按 照制定好的

3、要求去进行绩效评价n 人力资源管理部门的作用Date5人力资源管理部门的作用n人力资源管理部门还负有对主管人员进行培训 ，提高他们的工作绩效评价技能的责任n人力资源管理部门还要监督本企业的工作绩效 评价体系的运行，注意确保企业的工作绩效评 价形式和评价标准符合国家关于公平就业机会 的法律规定，设法使企业的绩效评价系统不落 后于时代Date6工作绩效评价包括三个步骤：n界定工作本身的要求界定工作本身的要求意味着必须确保你 和你的下属在他或她的工作职责和工作 标准方面达成共识二、工作绩效评价的步骤Date7n评价实际的工作绩效评价工作绩效就是将你下属雇员的实际 工作绩效与在第一步骤所确定的工作标准

4、进 行比较，而这一步骤通常要使用某些类型的 工作绩效评价等级表工作绩效评价的步骤Date8工作绩效评价的步 骤n提供反馈工作绩效评价通常要求有一次或多次 的反馈，在这期间就由管理人员同下属人 员就他们的绩效和进步情况进行讨论，同 时为了促进他们个人的发展，还要共同制 定必要的人力开发计划Date9n被评价的下属没有被事先告知他们如何做 才能得到良好的绩效评价效果n在实际评价过程中所采用的工作绩效评价 方式以及评价程序存在问题n“面谈-反馈”过程中，出现了上下级之间争 吵以及缺乏沟通等现象三、工作绩效评价中可能出现的问题Date10在工作绩效评价中应当注意避免的问题 有：n缺乏明确的工作绩效评价

5、标准。没有绩效评价标准 ，就无法得到客观的工作绩效评价结果，而只能得 出一种主观的印象或感觉n工作绩效评价标准不贴切或主观性太强。工作绩效 评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上， 只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关 的n工作绩效评价标准不现实。工作绩效评价标准是具 有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且 具有挑战性的目标才是具有最大激励性的Date11n工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具 有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程 度或者标准的完成情况事可以衡量的。可以衡量的绩效标准 既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件 售出

6、的产品中只能有10件退货或每接到100个询问就必须 能够售出10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完 成程度或未完成的程度就是可衡量的质量标准n评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮 效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪Date12n反馈不良。为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评 价标准或绩效评价工作与雇员进行沟通n消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度（如 丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与 被评价者进行沟通而受到阻碍n工作绩效评价数据的使用有误。如果工作绩效评价结果在人 事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了工作 绩效

7、评价的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定失 误以及评价频率不当等，也是工作绩效评价中经常会出现的 一些问题Date13第二、如何对工作进行界 定n弄清楚你希望下属雇员达到何种绩效水平n工作说明书通常并不足以明确说明你希望你的下属如何去做 工作。这是因为大多数工作说明书都并不是为某一特定工作 而编写的，其适用对象往往是某一工作群。n为了使这些经理都能按照你所希望的方式去工作，你最好是 为所有你所期望的这些活动都确定一个可衡量的绩效评价标 准。如“个人销售”活动可以通过他或她个人单独完成的总销 售额来衡量。Date14第三、工作绩效评价本身：评价 方法1、图尺度评价法（graphic rat

8、ing scale）n图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一 。它列举出了一些绩效构成要素（如“质量”和“数量”），还列 出跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优 异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从 每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每 一位雇员所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩 效评价结果。n当然，许多企业还不仅仅停留在对一般性工作绩效因素（如“ 数量”和“质量”）的评价上，他们还将作为评价标准的工作职 责进行进一步分解。Date15n交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。它是 根据某些工作绩效评价

9、要素将雇员们从绩效最好的人到绩效最 差的人进行排序。n具体的操作方法是： （1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而 无法对其进行评价的人的名字划去； （2）运用表格来显示：在被评价的某一特点上，哪位雇员的表现是最好的， 哪位雇员的表现又是最差的； （3）再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评 价的雇员都被排列到表格中为止。2.交替排序法（ alternative ranking method ）Date163.配对比较法（paired comparison method） n配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效 。n配对比较法的基

10、本做法是，将每一位雇员按照所有的评 价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他雇员 进行比较。Date17n强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同 。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样 的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。n在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样 的：n首先将准备评价的每一位雇员的姓名分别写在一张小卡片上n然后根据每一种评价要素来对雇员进行评价n最后根据评价结果将这些代表雇员的卡片放到相应的工作绩 效等级上去4.强制分布法（forced distribution method）Date18n关键事件法是指主管人

11、员将每一位下属雇员在工作活动 中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行 为在运用（或事故）记录下来。然后在每6个月左右的 时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录 的特殊事件来讨论后者的工作绩效。5. 关键事件法（critical incident method）Date19关键事件法（critical incident method）n作为其他绩效评价方法的很好补充，关键事件法具有许 多的优点：n它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的 事实证据。n它还会确保你在对下属人员绩效进行考察时，所依据的 雇员在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在 一年中积累下来的），

12、而不是雇员在最近一段时间的表 现。n保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于 下属雇员是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。Date20关键事件法（critical incident method）n关键事件法常常被用作等级评价技术的 一种补充。它在认定雇员特殊的良好表 现和劣等表现方面是十分有效的，而且 对于制定改善不良绩效的规划也是十分 方便的。不过，就它本身来说，在对雇 员进行比较或在做出与之相关的薪资提 升决策时，可能不会有太大用处。Date216.描述表格法n有些企业也使用描述表格法来进行工作 绩效评价。比如，“绩效改善计划”是一家 跨国企业所使用、用于对其受劳动法 豁免的雇

13、员的进步与开发情况进行评 价的评价表。n该表格要求雇员的主管人员做这样两件 事： （1）根据工作绩效评价标准对手下雇员的工作绩 效进行评价； （2）列举关键性的绩效实例，制定帮助雇员达到 并超过标准工作绩效的绩效改善计划。Date22n行为锚定等级评价法是将关于特别优良或特别劣 等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关 键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来 。它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效 评价工具都具有更好和更公平的评价效果。7.行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale, BARS）Date23n建立行为锚定等级评价法的步骤n

14、获取关键事件。首先要求对工作较为了解的 人（通常是工作承担者及其主管人员）对一 些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行 描述n建立绩效评价等级。由这些人将关键事件合 并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要 求的内容加以界定。Date24n对关键事件重新加以分配。这时是由另外一组 同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件 进行重新排列。n对关键事件进行评定。第二组人会被要求对关 键事件中所描述的行为进行评定，以判断它们 能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩 效水平。n建立最终的工作绩效评价体系。Date25行为锚定等级评价法的优 点n对工作绩效的计量更为精确。n工作绩效评价标准更为明确。n具

15、有良好的反馈功能。n各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独 立性。n具有较好的连贯性。Date26n目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容： （1）必须与每一位雇员共同制定一套便于衡量的工作目标； （2）定期与雇员讨论他或她的目标完成情况。n目标管理法实施的主要步骤：n确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相 应的组织目标。n确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门 的目标。8.目标管理法（Management by objectives, MBO）Date27n讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开 讨论（一般是在全部门的会议上），并要求他们分别制定

16、自 已个人的工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确的是： 本部门的每一位雇员如何才能为部门目标的实现做出贡献？n对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与 他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。n工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位雇 员的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。n提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展 开讨论，一起来对后者(下属人员）的目标达成和进度进行 讨论。Date28n在运用目标管理法时可能会出现的问题n所确定的目标不够明确、不具有可衡量性n目标管理法比较费时间n与下属雇员共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌 战”，因为主管想将目标定得高一些，而下属人员却千方百 计地要把目标定得低一些。因此，了解工作的要求以及下属 的能力是十分重要的Date29n各种工作绩效评价方法的综合运用n在实践工作中，大多数企业是将几种工作绩效评价工具结 合起来使用的n定量的等级评价法使得企业可以对雇员的工作绩效进行横 向比较，并且有利于企业对雇员 的薪资、调配和晋升等问 题做出决策，而关键事件法又为某些特别的优异绩效或劣 等绩