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1、华成咨询项目管理系列课程之PM001（Excellent Project Management Practice）卓越的项目管理实践2课程目录2. 项目管理 概述1、案例分析3. 项目启动7.项目收尾 和项目成功 的关键4. 项目的组 织与团队0、公司及培 训课程介绍5.项目计划制 定与项目控制6.项目风险 管理单元一、案例分析4课程目录2. 项目管理 概述1、案例分析3. 项目启动7.项目收尾 和项目成功 的关键4. 项目的组 织与团队0、公司及培 训课程介绍5.项目计划制 定与项目控制6.项目风险 管理5本单元学习目标学习目标：理解在项目运作中不同角色的职责定义了解研发项目管理过程中沟通的
2、重要性体会项目管理四要素S、T、Q、C之间的关系6案例分析优胜小组的成功经验分享待改进小组的教训分享不同角色游戏过程中的感受分享7演练与讨论各小组讨论公司项目管理方面存在的主要问题，总结57条，每个小组选派一名代表上台发表单元二、项目管理概述9课程目录2. 项目管理 概述1、案例分析3. 项目启动7.项目收尾 和项目成功 的关键4. 项目的组 织与团队0、公司及培 训课程介绍5.项目计划制 定与项目控制6.项目风险 管理10本单元学习目标学习目标：n掌握什么是项目和项目管理n项目管理的历史n项目管理的九大知识领域和五个过程组n项目管理的发展和面临的问题推荐读物：nPMBOK11进入21世纪，基
3、于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。国际项目管理杂志项目管理的发展现状12项目管理的发展历程始于20世纪50年代1957年杜邦停工时间由125H减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年1960后在航天、电子、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容13项目管理现状并不乐观由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低 效的项目管理行为将导致：31的项目在尚未完成前就被取消了88的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷14项目的定义项目：n
4、为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：n开发一个财务软件n设计新的电话机n实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版15具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现项目的特征16什么叫项目管理项目管理：n把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：n范围、时间、成本和质量n具有不同要求和期望的投资者n已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 200
5、4年版17项目管理的九大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源 管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版18改编自项目管理知识体系指南第40页项目管理的五个过程组19项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系20多项目和投资组合多项目：通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得 单个项目无法得到的效益。投资组合：构成一个企业的业务、产品、服务及其他交付的集合 。项目（M350V710R01）多项目（音乐手机产品线）投资组合（手机业务领域）21项项目业务业务 流 程123456交付件流程没有
6、，以 前没有做 过此项目 。最近开发 的流程。有流程 模板。重复的， 主要部分 需客户化 。重复的，需 做最小程度 的客户化。重复的， 不需做客 户化。效率增加风险 增加项目管理和流程管理的比较分析22明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络项目管理全过程包括以下工作23系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性项目管理面临的重大挑战24项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道
7、是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验影响项目成功的因素25项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）26需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目失败的主要原因（二）27关键内容回顾项目的定义、特征项目管理的定义项目管理的5个过程组项目管理的9大知识领域多项目与投资组合项目失败
8、的主要因素28Quick Wins1、2、3、4、5、单元三、项目启动30课程目录2. 项目管理 概述1、案例分析3. 项目启动7.项目收尾 和项目成功 的关键4. 项目的组 织与团队0、公司及培 训课程介绍5.项目计划制 定与项目控制6.项目风险 管理31本单元学习目标学习目标：n掌握项目目标制定的标准（SMART）n掌握项目启动前如何制定项目章程n总结项目启动前有哪些准备工作32研发项目启动前的准备工作了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责明确直接领导是谁；明确直接下级是谁；怎样对上级有效的汇报；怎样对下级明确的指示；怎样与各层人员有效的沟通。
9、33合同项目工作说明企业环境因素组织的程序资产项目选择方法项目管理方法论 项目管理信息系统专家判断项目章程改编自项目管理知识体系指南第79页输入工具和技术方法输出项目启动过程组34Project Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the proje
10、ct manager with the authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它 授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（Project Charter） 35项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）36项目目标示例在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发 一款适用于高速公路收费处使用的热敏
11、打印机，2004年 1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到 盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现 毛利1300万。37项目任务书的作用任务书的作用：n正式启动项目n指导项目团队运作（项目定位、指标）n任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队38项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表， 成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格 、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成
12、员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）39项目任务书、业务计划书、合同书项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造 和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴 随项目工作的开展而不断明确与细化。项目任务书项目启动方案阶段项目业务计划书概念阶段项目业务计划书 项目合同书细化细化40演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表41关键内容回顾项目目标的标准项目任务书的作用项目任务书的主要内容项目启动前的准备工作42Quick Wins1、2、3、4、5、单元四、项目的组织与团队44课程目录2. 项目管理
13、 概述1、案例分析3. 项目启动7.项目收尾 和项目成功 的关键4. 项目的组 织与团队0、公司及培 训课程介绍5.项目计划制 定与项目控制6.项目风险 管理45本单元学习目标学习目标：n识别不同的项目组织结构n掌握不同组织结构的利弊n了解项目利益相关者的角色和职责n运用各种方法解决项目组织中的冲突46项目团队工作障碍目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为47优秀项目团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任48团队的发展历程49团队精神与工作绩效50公司总裁人力资源总监财务总监市
14、场部总 监工程部总 监制造部总 监采购部总 监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构51公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部 经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部 经理制造检测组装供应部 经理采购品保质检咨询顾 问团队设计评审培训工程部 经理系统机械软件制造部 经理制造检测组装供应部 经理采购品保质检咨询顾 问团队设计评审培训项目型组织结构52公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部 经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部
15、经理测试部 经理解决方 案经理产品部 经理装配部 经理检测部 经理生产计 划经理工程部 经理客服部 经理项目A 客户项目经 理A项目B 客户项目经 理B项目C 客户项目经 理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构53组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织 项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的 授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人 员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的 角色兼职兼职全职全职全职项目经理的 名衔Project Coordinator / P
16、roject LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager 项目管理行 政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构类型的特点54项目团队中的角色不是人名，不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人N个角色，1角色N个人例如：系统工程师、软件开发工程师55核心小组的构成PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Pr
