问题分析与解决4

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1、问题分析与解决张元琦2009.2课程目的了解问题解决的基本概念1有效运用程序导向的问题解决技巧2认知问题解决的手法与活用要点 (QC)手法3问题是什么? 当现状与标准或目标标准或目标有了差距时，即 遇到了问题问题思考程序问题的结构 问题结构有如冰山传统的问题解决依据 地位 直觉 经验问题思考需具有五种能力 敏锐力(观察)：对问题或环境的敏感度。 流畅力(连想/创意)：这是指对同一个问题或 看法能够提出很多观念或新点子，来解决问 题 系统力(整合/归纳)：就是能够从多角度、多 方位思考同一个问题 独创力：能够想到别人所想不到的新观念能 力，也就是见解与其他人不同 精进力：在新观念上不断地使之构想

2、更完整 ，讲求精益求精的精神8.残留的 问题Text4.分析主 要原因6.确认效果7.标准化 QC Story概念图1.找出问题， 决定问题2.掌握现状， 制定目标3.制定改善 计划5.制定对 策並實施PDCA V.S QC STORY 五阶段问题解决流程阶段五 执行/衡量/追踪/控制 (Control)阶段四 拟订解决执行方案 (Improve) 阶段二 现状分析(Measure)阶段一 确认及定义问题 (Define)阶段三 分析原因(Analysis)问题是什么？ 这个问题对我们企业的影响是什么我们目前状况如何？ 这个问题是什么样的结构？ 这个问题最重要 的原因是什么？我们如何达成目标？

3、我们如何得知问题已获改善？ 如何预防问题再发生？问题分析与解决的八步骤 改善主题选定、小组成立与目标设定 问题定义(现象)及执行及验证暂时防堵措施 现状分析 初步原因分析与拟定暂时对策 实施真因分析与验证真因 列出选定及验证永久对策 执行永久对策及效果确认 防止再次发生及标准化 认知与残余潜在问题第一步骤：改善主题(现象)选定、 小组成立与目标设定问题发掘(主动)： 感觉型问题感觉型问题： 顾客经营抱怨的项目，包含内部顾客的 意见 工作中经常发生或困扰的问题 上司经常要求的项目 2. 数据型问题数据型问题： 从各项日、周、月、季管理报表中发掘 分析出待改进的问题在哪里问题发掘可应用的方法： 脑

4、力激盪法脑力激盪法在使用上必须把握 绝不批评别人的意见 意见越多越好，通常至少50则以上 让参与成员自由连想 可以搭在别人的意见上自由发挥，称为 搭便车问题评估 问题是否在自己本身能力的控制范围内 当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否 可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否 有控制权而决定： 对解决问题有控制权即对问题有足够的资料、专 才、资源及权力 对问题的解决具影响力并无绝对控制权去解决问 题，但对决策有某种程度的影响 两者皆无即无控制权也无影响力，因此必须小心 谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了问题评估可应用的方法：评价法 将所盘点出的问题列表评估，依问题进 行改

5、善之效益性效益性( (重要性重要性) )、可行性可行性( (掌掌 握性握性) )、困难性困难性、成本成本、急迫性急迫性等项目 ，进行评价以决定问题的重要度问问问问 题题题题达达 成成 目目 标标标标 效效 益益 性性* *2 2掌掌 握握 性性困困 难难难难 性性成成 本本急急 迫迫 性性合合 计计计计顺顺顺顺 序序属于时间管理的工作不紧急但重要 (有长期影响)紧急且重要不紧急也不重要紧急但不重要重要性緊急性低高高第二步骤问题定义及执行及验证暂时防堵 措施问题定义可应用的方法：5W2H法 WHEN 何時發生 WHERE 在何處發生 WHO 與何對象有關（人，事，物） WHY 为何 WHAT 發

6、生什麼事 HOW如何(怎么做) HOW MUCH(量化)也就是我们常说的人，事，时，地，物及如何第三步骤现状分析(问题细部描述)现况分析，数据收集 客观地掌握实际之状态：在提出改善主题之 后就要决定改善目标值及达成期限，在决定 目标值及达成期限前，必须做好现状之分析 完全靠经验是不够的：现况把握最大的要点 ，除了经验之外，还要到现场将现物 做现状的观察(三现原则)，将事实的 基本资料加以客观性的系统分析，以确定重 点所在现况分析数据收集 What哪些现象(重现现象，现象项目资 料) When哪些时间(发生时间，过去资料) Who哪些对象(发生物，发生人，对手资 料) Where哪些地点(步骤，

7、部位资料) How many发生的次数或数量第四与第五步骤初步原因分析与暂时对策拟定， 实施真因分析与验证真因 这两步骤最主要是筛选，将原来大量的 原因，透过各式各样的工具，过滤大量 因素，以确定几项真正影响的原因 应用手法/工具： 找出有可能原因脑力激荡法、鱼骨图 、系统图 确认主因消去法、关连图、柏拉图原因分析 1.消去法 原因发掘 脑力激荡法（Brain Storming） 原因确认 三现主义：到现场、看现物、了解现况找 事实、数据确认原因。 三现主义V.S. 查检表(消去法)可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎 天天搭計程

8、車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X V表原因確認保留、X表原因剔除原因分析 2.特性要因圖 为一个问题的特性受到一些要因的影响 时，我们将这些要因加以整理，成为有 相互关系且有条理的图形。一藉由分析 整个过程以确认、区别及定义主要原因 的方法。因其采分枝方式表示，故又名 “鱼骨图法”。又因其为Kaoru - Ishikawa教授所发明，也有人称为 Ishikawa图示法。 何谓特性要因图 一个问题的特性受到一些要因的影响时 ，我们将这些要因加以整理成为有相互 关系而且有条理的图形。这个图形称为 特性要因图。 将这些要因分群成

9、为大、中、小要因，可绘制成特性要因图， 因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E人(Men)、机器 (Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、环境 (Environment)和测量(Measurement)等分类 大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特 性特性要因图的使用 寻找对策：特性要因图也可用来做对策 整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过 来，又称为反转。练习 请试以”我为什么上班会迟到”，做鱼 骨图分析原因分析 3.系統圖 系统图法是为了达成目标或解决问题，以 目的一手段的方式做有系统的展开， 以寻找出最适当的手段方法系統圖法原因分析与对策评估

10、表范例 (存款不如预期)原因分析對策擬訂決策分析問 題一次因二次因效 益 性掌 握 性因 難 性成 本合 計先 後 順 序 的 評 估存 款 不 如 預 期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312 家電製品耗電 量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不 使用電器的習慣勸導改善212510 衣物數量過多太多百貨公司的認同 卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417 愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費 大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416 练习 请试以如何有效提振经纪人士气为题， 展开系

11、统图法验证原因- 1.关连图法 所谓关连图是当问题的因果之关系复杂 时，使用箭头的进、出来将几个问题点 与其要因之间的复杂因果关系表示出来 。并据以判定何者为问题点及原因 关连图的略图及实施型态如概念图：问题点1 有三个原因5.6.7，所 以有三个箭头指向它 ；标示6的项目，有 三个箭头入，一个箭 头出，表示它既是造 成问题1的原因，也 是其它原因的问题结 果。活用这种图，做 为解决问题的手段之 方法就叫做关连图法 驗證原因- 2.查檢表 查检表是将原始收集到的数据用容易了 解的方式作成图形或表格，并记上检查 记号，或加以统计整理，作为进一步分 析或核对检查用 记录用查检表 东西未归定位查检表

12、Q1合 計客 廳飯 廳男主人女主人女主人其他合 計42983157462男主人171873241379282530546868 642002229Q2Q3臥室验证原因- 3.柏拉图 所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据 不良原因、不良状况、不良发生位置或 客户抱怨的种类等不同区分标准，找出 比率最大的项目或原因，并且将所构成 的项目依照大小顺序排列，再加上累积 值的图形。以作为改善的优先顺序 80:20原理 重要的少数；次要的多数东西未归定位柏拉图东西未归定位柏拉图未來導向型問題 1.心智圖Mind Mapping 1970年Tony Buzan首创心智图Mind Mapping,是以图解心像联

13、想技巧。 企划或决策时,提供一个路线图,告诉您 目前的状况及何去何从 协助搜集、整理资料 以新的、创意的方式去解决问题 如何画心智图 准备白纸和各种颜色笔。 画出中心主题：把要思考的主题，写（画）在画纸 中间，用简单的图案、颜色，让心智图的主题更清 晰、更能刺激头脑的联想力。 中心主体拉出几条枝干，将一个想法表现在一 个枝干边，利用关键字、图像符号、数字来记 下想法。 观察、思考每一条枝干的想法，产生了新想法，就 再分出新的支线，把新想法或画或写上去。 在心智图成长的过程中，把各支线间可以结合 的观念，用虚线把它们连结在一起，产生新观念、 新想法未來導向型問題 2.建立WBS（Work Bre

14、akdown Structure）专案大纲未來導向型問題：SOWT 优势与劣势 对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的公司来说 ，是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势， 转换到环境上，使其产生综效，是SWOT分析的重要 课题 机会与威胁 机会(Opportunities)与威胁(Threats)来自总体环 境与产业市场环境。而分析总体环境主要可以SLEPT （sleep的过去式）来切入： 社会（Society；S）、法律（Law；L）、经济（ Economy；E）、政治（Politic；P）、科技（ Technology；T）SWOT 交叉分析 目標要 項策略重點強S 勢機O 會弱W 勢威T

15、 脅第六步骤列出选定及验证永久对策列出选定及验证永久对策 对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等 来产生可能的解决方案 系统图分析出了几个可能的原因，再依 据每个可能的原因透过脑力激荡法或创 意思考，找出各种可能的对策，而注意 对策最好不要用如加强、严格、落实、 增强、确实等字眼，最好有具体对策对策评估（三个对策以上） 针对每个对策的效益性、成本、困难性及掌 握性等因素进行分析评分 可采用的方法包括： 多数表决法可以快速达成决定，但要避 免一次表决就做成结论 决策矩阵法好处是在设计决策矩阵时， 可以包括许多选择标准并针对各种可行方案 的比较，并可对最可能的因素加上权重以利 加速理性之选择原因分析与对策评估表范例 (存款不如预期)原因分析對策擬訂決策分析問 題一次因二次因效 益 性掌 握 性因 難 性成 本合 計先 後 順 序 的 評 估存 款 不 如 預 期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312 家電製品耗電 量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不使 用電器的習慣勸導改善212510 衣物數量過多太多百貨公司的認同卡 、貴賓卡只保留一張信用卡634417 愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費 大小孩零用錢太多減少