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1、1 如何提升企业经理人的 执行力 余世维 博士 上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理 成功经理人系列 2 执行力的衡量标准 按质 按量 完成自己的工作任务。 3 案 例 平安保险董事长 马明哲 伊利集团董事长 郑俊怀 4 问 题 从 韩国三星 的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 对 执行偏差 没有感觉 ， 也不觉得重要 。 个性上 ， 不追求 完美 。 在职责范围内 ， 不会 自己尽责 处理一切问题 。 对 “ 要求标准 ” 不能也不想 坚持 。 5 分 析 你如何检查 部属的执行力 ？ 6 谁是 总指挥 ？他是否被授权调度一切？ 事前有没有 工作派遣单 ，将高端愿望解码成每个人应该做的
2、事？ 是否人人 紧盯 过程且随时 调整 ？ 是否已经养成 自动回报 的习惯？ 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害 诚实地总结 ？ 是否 撤换 错误的人选？ 7 执行力的三个核心 人员流程 、 战略流程 、 运营流程 。 8 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 9 问 题 从运营误区，判断以上三个流程的 优先顺序 。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人 10 战略正确与运营正确只能由 人员 来保证。 战略一旦错误， 运营 越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的 优先顺序 是 人员 战略 运营 11 分 析 致加西亚的信 一个故事 ：
3、别问加西亚是谁 ，只管把信送给他 。 12 我们会问 加西亚是谁 ？ 加西亚住在哪里 ？ 我怎么去找加西亚 ？ 如果加西亚不在 ？ 我有没有车费 ？ 我什么时候去 ？ 问题是我们 “ 问得太多，做得太少 。 ” 13 国内企业家在“人员流程”上的缺失 （ a）不具备 挑选人才 的能力 （ b）缺乏对人才的 信任 （ c）不注重也不开发他们的 价值 （没有价值，也不拿掉）。 14 案 例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网 刘浩 15 问 题 从中国欧莱雅的 讨我们国人对问题的 解码能力 。 16 补充 欧莱雅 的 （一切作为表现均按照预先的指令行使。） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能
4、有效执行 。光是执行也不够，重点是有没有 偏差 或 出轨 （脱钩）。 17 许多国人的 解码能力 为什么不强？ 不会自己 发现问题 与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己 思考问题 造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ 不会自己 解决问题 我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？ 18 以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的 习惯 ，当然也没有培养这种 氛围 。 19 分 析 你如何挑选 有执行力的人 ？ 20 有执行力的人的 特色 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性 对工作投入 人际
5、关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 21 （ a）策略没有充分 论证 和 估 计 实际执行中的 问题 与 变化 （ b）员工等待 老板自己 发现 错误。 决策的首要问题不在速度，在是否 可行 和是否 有方法 22 案 例 温州民企的特质 长虹与华为的 23 问 题 从中国民企的 平均寿命 和 财富 100，指出一般企业领导人的 通病 。 24 国内民企或私企领导人的 决策通病 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景 。 对重大计划没有放大 失败的机率 和预留最坏状况的 退路 。 所有必备的 条件 与 资源 ，均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细 评估 ，
6、也没有预想 对应 的方法。 25 最后的一招 ：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。 26 分 析 执行力不佳的 8个原因 27 1、管理者 没有常抓不懈 虎头蛇尾 。 2、管理者出台管理制度时 不严谨 朝令夕改 。 3、制度本身 不合理 缺少针对性、可行性 。 4、执行的过程 过于繁琐 囿于条款，不知变通 。 28 5、 缺少 良好的 方法 不会把工作分解汇总 。 6、 缺少 科学的 监督考核机制 没人监督，也没有监督方法 。 7、只有 形式上的培训 忘了改造人的思想与心态 。 8、缺少大家认同的 企业文化 没有形成凝聚力 。 29 我们更需要一个 执行型 的企业领导人 他要
7、打造一个 执行力企业文化 ，还要建构一个 执行力团队 。 30 案 例 英特尔公司总裁 大众影视文化广告公司副总 吴佳 华硕电脑副董事长 童子贤 31 问 题 从 德国足球队 的表现和 韩国 究很多企业为什么没有 执行力文化 。 32 1一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象 口号 。 2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的 意愿 。 3公司没有解决员工的 思想 问题，也没有描绘美好的 愿景 ，更没有教育他们 热爱 自己的工作。 33 有 执行力文化 ，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。 34 分 析 执行型领导者要做的 7件
8、事 35 1 了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ 36 2 坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ 37 3 树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 38 4 跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 39 5 对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，
9、让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ 40 6 提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？ 41 7 了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 42 补 充 “ 科学的程序 ”是执行的保障 43 目标本身一定要 清晰 可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫 时间表 （ 。 按轻重缓急排列各项工作 优先顺序 。 指令要 简单明确 ，不能偏误。 44 要求下属检视 执行条件 ，作出 承诺（ 过程中，要不断 关注 、 跟进 、 紧盯 。 设立 反馈机制 ，对重要的环节或脱钩，要追究 原因 。 45 谢 谢 大 家 !
