组织与管理工作中人的因素

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1、7.1组织与管理工作中人的 因素 .7.1.2 人们的各种行为模式 多年来，人们提出了各种关于人的基本 性质的看法。1.从理性经济人的观点到复杂人的观点 沙因提出了四种关于人的概念。 首先，他提出理性经济人假设，是根据 人们因受经济刺激而激发的思想。由于 这些刺激是受企业控制的，人在企业里 一般是被动的，是受组织操纵、诱导和 控制的。 第二个概念是关于社会需要假设，根据 梅奥关于人是由社会需要而受到激励的 思想提出的。他认为，集体（或群体） 的力量要比主管人员的控制力量更加重 要。 第三个概念是关于自我实现假设，提出人的 动机在层次上分为五个等级，由最低层次的 简单的生存需要到最高层次的自我实

2、现需要 具有激发个人潜力的重大效用。依据这 个概念，人是自我激励的，他们要求自己成 熟而且也能日益成熟。 第四个概念是以复杂假设为依据的，这是沙 因自己对人的看法。他的基本假设是，人是 复杂的、多变的，而且有一个对复杂动机的 激励方式。此外，人是能够不断产生新动机 的，也能够对不同的管理策略做出反应。 具有这种观点的主管人员尽可能在理性 的基础上与人相互往来，但往往不顾他 们的感情、情绪和他们个性中人性的一 面。 2.对人的各种看法和模式的比较 下面我们探讨六种由波特及其同事提出 的模式和麦格雷戈的关于人性假设的X 理论和Y理论。 （1）理性的还是感性的？根据理性观点，人 的行为都被看成是理性

3、的。他们系统地搜集 和评价各种资料，对各种可供抉择的方案进 行客观分析，然后在此基础上做出决策。（2）行为主义者的还是现象学的？行为主义 者的观点认为：人的行为是受他们的环境所 控制。通过改变环境的办法使下属人员做出 所期望的行为。现象学观点则与此相反，它 主张人是不可捉摸的、独特的、主观的和相 对独立的，但又是具有潜在能力的。采取这 种模式的主管人员去了解下属人员头脑里错 综复杂的动机，因为那是行为的来源。（3）经济的还是自我实现的？根据经济人的观点 ，人是受经济因素推动的：人的行动总是理性的 ，并从物质报酬中得到满足。具有这种观点的主 管人员，把金钱看作是管理的主要手段，并以此 方法促使下

4、属人员努力工作。同时，这些主管人员，还会创造一种促使人们只 关心个人利益的竞争环境。相反地，自我实现人的观点认为：人们的主要要 求是如何提高他们的能力，他们注重自身的发展 ，力求充分发挥自己的潜在能力。主管人员将会 建立起一种使人们能够实现自我指导并因此得以 充分发挥其才能的环境。 3.麦格雷戈的X理论和Y理论 “X理论假设。人本性传统的假设包括在 如下的X理论之内： （1）一般的人，天性是好逸恶劳的，只 要他们能够逃避工作，就设法逃避工作 。 （2）因为人的这种厌恶工作的特性，所以对绝 大多数的人，都必须用强迫、控制、指挥并用 惩罚和威胁等手法，使他们做出适当的努力去 实现组织的目标。 （3

5、）一般的人，情愿受人管教，不希望承担责 任，缺乏进取心，而把个人的安全看得最重要 。 Y理论假设。麦格雷戈的Y理论假设如下： （1）人们对工作就像对游戏或休息一样是一种 自然的需要。 （2）外力的控制和处罚的威胁都不是促 进人们为组织目标做出努力的惟一手段 ，人们在为目标承诺的服务中，将会实 行自我指导和自我控制。 （3）完成目标的程度，与他们的成绩和 得到报酬的大小成比例。 （4）在适当的条件下，一般的人不仅愿 意接受任务，而且会主动承担责任。 （5）在解决种种组织问题时，大多数人 具有丰富的想象力、主动性和创造性解 决问题的能力。 （6）在现代工业、生活的条件下，一般 的人只是发挥出他们部

6、分的智慧潜力。 4.行为模式理论 ，戴维斯和约翰W纽斯特龙（John WNewstrom）则确定了四个涉及企业内部 职工的行为模式。 （1）独裁模式。 在工业革命时期非常盛行，并且一直到 20世纪20年代。权力高于一切，主管人 员把职权 看成是完成任务的惟一手段。 因此，期待员工遵从命令，其结果是， 下属雇员高度依赖于他们的老板。 因为当时员 工只能生活在维持生存的 水平上，可以想象，在这种独裁模式下 的工作业绩 是很低的。 （2）监护模式。 监护模在19世纪90年代和20世纪起初很 流行，其管理方针是利用金钱去满足员 工的利益。这种管理模式取决于公司拥 有的经济资源和满足这种利益的能力。 员

7、工希望获得生活保障，与此同时，他 们变得高度地依赖于企业。然而，员工 不是竭尽全力从事生产，所以，他们的 贡献可以说是被动的合作。 （3）支持模式。 这个原则是：“组织中的一切工作， 必须要最大可能地保证做到每一个成 员在与组织的相互作用和相互关系中 ，根据自己的价值观和期望，能够体 验出得到组织的支持，同时也体现出 建立和维护他们个人的价值和重要性 的保护”。 支持模式出现在具有复杂技术的丰裕 社会里，例如，在理论上美国的主管 人员广泛地接受了这个模式，但在实 践中不一定得到广泛地施行。 （4）社团模式。 社团模式是支持模式的进一步发展。这 个模式建立在班组概念上，并且包含为 共同任务而工作

8、的那些合伙企业。职工 感到对他们自己的工作和为他们的共同 目标做出贡献负有责任。控制主要通过 班组成员自我遵守纪律来实现。组织气 氛有助于自我完成和自我实现的。 社团模式特别适合于负责非程序化工 作的主管专业人员。比如这种非程序化 工作可能在研究实验室中找到。但是， 这种模式逐渐扩大应用到需要根据情况 变化做出灵活性反应行为的各种场合。 5.双重模式理论 按照迈尔斯的意见，管理任务乃是把组 织变量（如目标、技术和组织机构）和 人的变量（如能力、态度、价值观、 需要）结合起来，成为一个有效的和高 效率的社会技术系统，这种结合要通过 指挥、选拔、培训、评价、信息沟通和 控制等活动来实现。它包括不定

9、期的组 织设计和职务设计，开发人才，以及对 有贡献的个人给予奖励等。 迈尔斯提出：主管人员自己对管理工作的 想法，部分地决定实现主要管理活动的方 法。由此他确认三种著名的管理“理论” ：传统模式、人际关系模式和人力资源模 式。 在发展这些模式中，迈尔斯 广泛地吸取麦格雷戈的理论。传统模式和 X理论相似，而人力资源模式则和Y理论密 切相关。人际关系模式可以看作是介于X 理论和Y理论之间的。（1）三种管理模式。在传统模式中，强调控制 和指挥。基本假设是：若企业的任务和程序 都有明确规定，对成员的选拔、培训以及工 资奖励也都是恰当的，企业的成员将会按照 要求去做。 人际关系模式的修正是仅把注意力放在

10、利己的 需要和社会需要上，仅有公平的待遇和工资 报酬是不够的，无法取得企业成员的预期贡 献，在这儿主管人员强调的仍然是控制。 人力资源模式则不同。主管人员被看成是帮助 下级实现工作目标的促进者和开发者。在制 定目标的过程中，有大量职工参与。假如出 现问题，对产生困难的潜在原因可从多种因 素（而不是一种因素）进行评价。（2）主管人员对下级和对自己有不同的理论。 迈尔斯得出了结论：主管人员实际上相信两种模 式，对下级是一种模式，对他们自己是另一种 模式。 在斯坦福大学和加利福尼亚大学伯克利分校进行 的研究表明，让下级参与制定决策、共用信息 以及增加自我控制等这些设想是合乎需要的， 看法基本上是一致

11、的。 然而，主管人员对他们下级人员在能力上并没有 表示很大的信心，因而在实际上对他们缺乏信 任。这些主管人员认为，下级人员的能力和才 能是有限的，大多数人是不具备领导才能的。 因此，这些主管人员当涉及到他们和下级人员 的关系时，似乎是反对人力资源模式的。 这些主管人员在看待他们与其上级 的关系时，情形就完全不同。这些主管 人员存在这样一种倾向，他们在创造力 、才智、灵活性和变革的愿望等这样一 些因素上，认为他们同上级是相等。或 者比他们更高明。因此，这此主管人员 觉得，他们的上级应该采用下级参与的 办法，从而可使他们这一级的主管人员 能为企业做出更好的成绩。 总之，这些主管人员会提出，他们的上

12、级 应该采用人力资源模式进行管理。而这 些主管人员，在对他们下级的关系上， 则是反对人力资源模式的，而赞同人际 关系的模式。 6.行为模式的分析 其实在各种不同的模式中，有许多是相 似的。单独使用一种模式都不足以解释 清楚个人和组织行为的各个方面，人在 不同情况下有不同行为，在不同时期他 们的行为也是不同的，这样，就使事情 复杂化了？ 在某种情况下，人们的行为是理性的；而 在另一种情况下，他们就感情用事了。主 管人员的责任就是创造一种环境，引导组 织里的人们去为企业的目标做出贡献，但 是假定人可以由上级来操纵，那就忽视他 们的个性并且低估了他们的才智。经济报 酬在企业里肯定是重要的。但是人们常

13、常 要的不仅仅是金钱，而是要发展他们的才 干、能力和潜力。 有效的主管人员将从阐述人性的不同模式中 吸取精华而采用一种拆衷的办法。 无论如何人们必须承认：人是不同的，因而 不能生搬硬套某一种概念模式。他们必须得 到尊重和享有尊严，必须把人作为一个整体 来考虑，而且必须把他们放在组织内外的环 境中，看到他们各自所起的作用。 关键是要认识到：人是企业最宝贵的资源， 要充分发挥他们的作用以达到最大的效益和 效率，在不同的情况下需要采用不同的管理 方法，这一点是至关重要的。 下面介绍一些激励理论来指导管理人员进行 有效的管理。 4.激励理论的类型 1.需要的层次 需要层次理论 最广泛地受人注意的激励

14、理论之一，是由心理学家阿尔布汉姆马 斯洛提出的需要层次理论。马斯洛把人类 的需要看作是有等级层次的。从最低级的 逐级向最高级的需要发展，并且他认为， 当某一级的需要获得满足以后，这一级的 需要便中止了它的激励作用，向更高一级 的需要发展. 由马斯洛指出的人的基本需要，按其重要 性依次排列如下，如图89所示：（1） 生理需要。这些是为维持人类自身生命的 基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡 眠。马斯洛认为，在这些需要还没有满足 到足以维持生命之前，其它的需要都不能 起到激励人的作用。 （2）安全需要。随着生理需要的满足，安全需 要便作为激励行为的目标而提了出来。安全 需要的含义是广泛的，包括对人

15、身安全、生 活稳定、免遭痛苦、威或疾痛等方面的需要 。与生理需要一样，在安全需要没有满足以 前，人们一心向往的是满足这种需要。在现 代组织中，安全需要表现为渴望一种安全而 稳定的职业：有劳保医疗、公费保健、人身 、家庭和住所免遭攻击、避免失业、疾病和 其它各种危险，保证退休以后享受退休福利 待遇等。 （3）社交需要。指对友谊、爱情以及隶属关系 的需要。前两种需要都得到满足后，社交需 要就会突出出来，并能产生激励作用。这些 需要如果不能满足，就可能影响职工的精神 健康。 （4）尊重的需要。这种需要既包括对成就或自 我价值的个人感情，也包括别人对自己的赏 识或尊重。人期望自己在社会中有一定的地 位

16、，有对名利的欲望，要求个人能力和成就 得到社会承认。尊重的需要可分为内部和外部两方面：内部方面，个人能适应不同环境，胜任工作 ，充满信心，有自尊心；外部方面，受别人的尊重，有一定的地位和 威望，得到别人的信赖和合理评价。尊重的 需要得到满足，能使人产生胜任、自信和对 自己价值肯定的感情，是人获得成就的一种 重要激励因素。若不能满足这类需要，就会 使人产生自卑感、软弱感、无力感，让人感 到沮丧。 （5）自我实现的需要。自我实现需要的目标是 自我完善，也就是实现一个人的潜能。一个 达到自我实现境界的人，会体验到自己，也 接受别人，体验到更多解决问题的能力，更 多的自发性，以及一种独具匠心、不受干扰 的愿望。要满足这种需要，要求此人已在某 个时刻满足了其它需要。不过，追求自我实 现的人，可能全神贯注在满足这种最高层的