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1、中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖的信息化及龙湖的信息化及 项目计划管理体系项目计划管理体系 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖地产简介龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年龙湖集团销售突破100亿元。 龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划
2、设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴开发的项目重庆地区：龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林 、篮湖郡、弗莱明戈、 江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城 成都地区：晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道北京地区：滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE西安地区：曲江盛景、盛唐天街、水岸上东上海地区：上海滟澜山、上海香醍漫步
3、、嘉定远香湖项目 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖企业文化使 命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 核 心 价 值 观：追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神经营管理原则：长期利益原则 客户至上原则 团队原则 员工成长原则 同路人原则 精英原则科学决策原则 改进创新原则简单直接原则 先外后内原则中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构 集团总部地区公司中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地
4、产企业信息化最佳合作伙伴信息化方针1、风险管理和内部控制控制集团化后企业经营上风险管理和内部控 制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的 销售管理等等。2、业务标准化加强企业基础业务的规范化、标准化、制度 化、流程化。3、提高工作效率信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率 。流程的简化和优化。 4、企业信息资源整合利用。建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整 合、优化、利用。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴信息化战略规划中国房地产企业信息化最佳合作伙伴用户体验上各系统集成一体通过门户系统实现与协同办公系统、运 营管理系统、客户关系管理系统、项目进度 管理和人力资源管理系统单点登录集成。通过
5、门户系统的标准的待办、新闻接口 集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新 闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展 现。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴直接链接 明源各业务系统直接链接 KOA知识管理系统龙湖的企业门户中国房地产企业信息化最佳合作伙伴成本管理主业务流程框图动态成本中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴管理部门(机构)职能龙湖PMO体系集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位集团地区公司运营中心PMOl 制度制定l 知识管理和资源共享l集团关键节点管控l 一级进度计划管控l阶段性成果管控l 项目预案的审
6、核与控制l 项目进度计划的审核与控制l 项目目标成本的审核与控制l 项目质量与阶段性成果的审核与控制l 项目投资收益监控与应对项目项目团队l 负责项目计划的执行和反馈l 负责上下游及平级的工作评价。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖PMO体系：PMO定位、架构、主要运作形式PMO：Project Management Office项目管理办公室 u PMO定位：地区公司项目运营决策机构 u PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人 u PMO运作形式：PMO会议逐步向强矩阵管理过渡中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：项目进度计划的
7、分级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关 键节点 其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效2项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业) 允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包）3项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板 项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日
8、内，地区公司须以 PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成 “项目计划”。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划并对计划负责； 回顾人：定期回顾计划的执行情况； 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； 审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整。计计划 类别类别编编制人执执行 责责任人顾顾人复核人调调整 申请请人审审核人批准人集团团 关键键
9、节节点项目 负责人区域 总经理地区公司 计划运营 专员集团计划 运营专员地区总经理（ 针对定义的7个 关键节点）集团财务 部 集团计划运营专员 集团运营负责 人集团 总经理项项目 一级级 计计划项目 负责人部门 职能 负责人项目负责人 部门职能负 责人地区公司 计划运营 专员项目负责人（ 影响集团关键 节点）地区公司计划运营 专员 PMO会议地区 总经理项项目 二级级 计计划部门 职能 负责人部门 职能 负责人项目职能 负责人项目 负责人部门职能负责 人（影响集团 关键节点）地区公司计划运营 专员 PMO会议地区 总经理项项目 三级级 计计划个人 或小组个人 或小组项目职能 负责人部门职能 负
10、责人部门职能负责人 项目职能负责人中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：集团关键节点管理关键节键节 点执执行部门门验验收部门门/验验收人复核人批准人1取得国土使用权证权证 ；发发展部计财计财 部/部门经门经 理集团财务团财务 中心计计划管 理主管集团总经团总经 理2交地发发展部工程部/项项目经经理3完成方案设计设计研发发部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人4完成初步设计设计研发发部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人5完成施工图设计图设计研发发部工程部/项项目经经理项项目负责负责 人6取得施工许许可证证工程部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责
11、负责 人7项项目开工工程部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人8售楼处处、样样板区开放工程部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人9取得预预售许许可证证工程部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人10开盘盘营销营销 部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人11完成40%的销销售金额额营销营销 部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人12完成70%的销销售金额额营销营销 部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人13完成95%的销销售金额额营销营销 部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人14景观观施工进场进场营销营销 部景观
12、项观项 目部/项项目经经理15竣工备备案营销营销 部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人16交房营销营销 部计财计财 部/计计划管理员项员项 目负责负责 人17交房完成率95%营销 部计财 部/计划管理员项 目负责 人红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系： 项目进度计划考核 公司计划按时达成率=公司每月计划工作项按时完成数/公司每月计划工作项数量 项目计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成数/项目每月计划工作项数量 部门计划按时达成率=部门每月计划工作项按时完成数/部门每月计划工作项数量 个人计划按时达成率=个人每
13、月计划工作项按时完成数/个人每月计划工作项数量 公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数 项目关键节点按时达成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目阶段性成果： 项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项 目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制 标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对 特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批 后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程 碑信
14、号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段 性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖运营管理体系红色为项目进度管理系统中需要管控的业务中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理核心设计思想1）以集团关键控制节点，项目一、二级计划为核心，编制项 目全生命周期的进度计划体系。2）通过项目计划执行、部门计划执行、个人计划执行等，多 个纬度监控进度计划的执行情况。3）调用审批流程，加强对计划执行的过程管理和监控力度。4）通过项目成果管理，阶段性沉淀计划执行过程中的产物。5）以计划管理为驱动，触发项目相关管理工作的开展。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进
15、度计划管理系统框架图中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点 1.统一的项目信息中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点2.计划编制的特点与MS Project一致的操作体验；支持WBS 模板导入，快速完成计划的制定； MS Project导入、导出，将原有手工计划快速应用到系 统中； 直观的历史版本对比功能； 项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然；与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调 整；灵活审批流程定义，方便日后调整、扩充；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴与MS Project一致的操作体验；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴支持WBS模板导
16、入，快速完成计 划的制定；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴支持MS Project导入、导出，将原有手 工计划快速应用到系统中； 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴直观的历史版本对比功能；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目计划与集团关键节点计划出 现偏差一目了然中国房地产企业信息化最佳合作伙伴与业务高度吻合的审批控制体系 ，保证计划不被轻易调整；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点3.执行反馈体系的特点集成了与业务高度吻合的汇报体系 个人 部门 项目 地区公司 集团 系统能够自动生成各个层面的工作报告；任务提供横向评价；触发相关管理工作（如招投标、合同管理）中国房地产企业信息化最佳合作伙伴集成了与业务高度吻合的汇报体系 个人 部门 项目 地区公司 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴系统能够自动生成各个层面的工 作报告；中国房
