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1、 Accenture 2003江苏石油分公司 绩效管理体系培训计划埃森哲公司2003年3月23日 Accenture 2002 Accenture 2003主要内容 - 绩效管理培训的总体目标- 绩效管理培训的总体策略- 绩效管理培训的具体方式- 绩效管理培训的工作计划 - 附件-培训教材 -学员考卷 -讲师评估材料2 Accenture 2003总体培训目标总体培训目标1了解什么是绩效管理体系，绩效管理体系的改进对江苏石油管理水平 的提高有何意义 2理解主要的省公司、业务部门、服务部门的关键绩效指标 3理解绩效管理的业务流程，以及相关部门在整个绩效管理流程体系中 所担当的角色和职责，从而使得
2、新的绩效管理流程得以在江苏石油实 施绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化 、现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目 标的根本保证。因此，为了确保绩效管理体系改革的设计理念在企业实 施中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价 值，针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能 够最终取得成功的关键。3 Accenture 2003培训的总体策略我们建议的培训总体策略分三个阶段进行：省公司管理层培训、操作层培 训和推广到市公司的全面培训。 第三阶段新绩效管理体系全面实施前的推广培训第二阶段省公司操作层培训第一阶段 省公
3、司管理层培训讲师：埃森哲公司项目经理学员：江苏石油省公司D级 以上人员时间：地点：2003年3月23日下午江苏石油大厦培训教 室埃森哲公司项目经理江苏石油省公司各部门 负责绩效信息收集、统 计、汇报的人员及企改 部绩效考核主管2003年3月24日上午江苏石油大厦培训教 室江苏石油企改部绩效考 核主管各市公司绩效考核岗 位职员或主管全面实施前一个月待定4 Accenture 2003培训的方式具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议 的培训目的： 管理层培训（省公司本部处长或主管 以上人员）操作层培训（省公司负责绩效管 理的主要执行人员）n 理解什么是绩效管理体系，以及绩效
4、管理对企业管理的 意义n 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效 指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n 了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理体系中的 角色和职责 n 理解绩效管理体系的具体操作流程n 掌握关键绩效指标的定义n 本岗位在绩效管理流程中角色和职责每期培训时间约为三个小时，考试45分钟5 Accenture 2003培训的具体准备事项6 Accenture 2003江苏石油分公司 绩效管理体系培训教材埃森哲公司2003年3月23日 Accenture 2002 Accenture 2003培训目的通过本次的培训，学员应能够： n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理
5、对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 8 Accenture 2003第一章、什么是绩效管理体系首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 9 Accenture 2003在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成 的情况。绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品
6、德、知识结构、 学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人 能力工作 经验学历工作 态度知识 结构健康 状况思想 品德绩效年龄绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系。什么是绩效管理体系？10 Accenture 2003绩效管理循环体系n目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际 绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和 上级管理者以供分析/调整用n分析调整分析实际结果和目标值
7、之间的差距，找出 产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远景目标 和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报” 、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。什么是绩效管理体系？11 Accenture 2003绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。 什么是绩效管理体系？公司部门个人实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制个人关键绩效指标12 Accenture 2003有效的绩效管理
8、可以在以下五个方面加强企业的管理： 以绩效为中心 的企业文化日常行为与公司远景 目标和战略紧密相连实时监控绩 效状况 并支持决策标准化绩效管理 体系的益处为激励提供客 观依据 建立以绩效为中心的企 业文化，充分调动各级 员工的积极性，加强责 任心。 考核什么，就得到什么You get what you measured 有效的绩效管理体系总是将 公司远景目标和战略转化成 各个层次的绩效考核指标 借助先进的ERP系统可 以实时地监控绩效 各级管理者可以利用 及时准确的绩效信息 ，作出科学的决策 对什么样的员工进行激励 ，激励多少，绩效考核指 标提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效 考核指标和绩
9、效管理流 程，全公司采用统一的 “术语” 帮助界定各级组织的责 任范围绩效管理对企业管理的意义13 Accenture 2003第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义 ，以及绩效管理为什么需要这些指标。 n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 14 Accenture 2003首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。 关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战 略目标的分解和支持。关键绩效指标必须
10、是综合平衡的，既有结果类(Lagging)的财务指标，又有过程 类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑 公司的长远利益。关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职 能的简单逐一地考核。指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互 相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解， 并且支持上级指标。关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的 (Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的( Trackab
11、le)。 这一原则同样适用于指标目标值的设定。指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考 核指标不超过16个。除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须 有1-2个关于成长/员工类的指标。设计关键绩效指标的原则15 Accenture 2003什么是综合平衡计分卡？在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡 的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标*。首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指 标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、 成长/员工类：财务类
12、 企业是否为股东创造价值?客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样 ？运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？ 公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需 求、保持客户和财务预算等做得怎样？成长/员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的 因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展 能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流 程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客 户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价 值。 综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保 在某个领域内的良好绩效不会被别的
13、领域内的拙劣 绩效所抵销客户类客户如何 看待公司运营类在哪些内部运 营管理方面必 须改进财务类是否为股东 创造价值成长/员工类能否持续为客户 创造价值和提高 员工的技能远景目标 和战略* 注：西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton发明的综合平衡计分卡(Balanced Scorecard)，资料来源于哈佛商业 回顾1996年1-2月刊16 Accenture 2003江苏石油分公司和零售部KPIs在江苏石油分公司和零售部的KPI中主要讲述平均占用资本回报率、当期 进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。平均占用资本回
14、 报率 息税前利润 当期进销毛利额 吨油毛利 吨油现金费用零售和配送市场份额 最终客户满意度成品油经营量 零售和配送销售比例 单站加油量 高附加值成品油销售 比例 成品油库存周转天数 事故损失率人均销售量 员工满意度 优良员工稳定率成品油零售毛利 吨油零售现金运营费 用 应收帐款周转天数 坏帐占销售收入比例 零售部门销售费用预 算控制率 项目费用预算控制率零售市场份额零售客户满意度成品油零售量 单站加油量 百万元投资新增毛利 项目按期完成率 高附加值成品油零售比例 非油品销售收入比例 加油站库存周转天数 销售预测准确率 事故损失率 零售客户投诉数量 油品计质量合格率人均零售量员工满意度人均培训
15、时间优良员工稳定率财务类成长/员工类客户类运营类江 苏 石 油 分 公 司零售部17 Accenture 2003主要的关键绩效指标定义商业客户部KPI中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。财务类成长/员工类客户类运营类商业客户部成品油配送毛利润滑油销售毛利吨油配送现金运营费用润滑油吨油现金运营费 用成品油配送应收帐款周 转天数润滑油应收帐款周转天 数配送坏帐占销售收入比 例润滑油坏帐占销售收入 比例部门费用预算控制率项目费用预算控制率吨润滑油购置成本应付帐款帐龄配送市场份额润滑油市场份额配送客户满意度润滑油客户满意度配送大客户长期合同 比例润滑油大客户长期合 同比例大客户稳定率新增大客
16、户数成品油配送量 润滑油销量配送响应时间润滑油零售和配送占 润滑油总销量的比例 配送销售预测准 确率润滑油销售预测准确 率润滑油库存周转天数润滑油平均采购到货 周期润滑油采购订单准确 率人均成品油配送量人均润滑油销量员工满意度人均培训时间优良员工稳定率18 Accenture 2003主要的关键绩效指标定义物流营运部KPI中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。财务类成长/员工类客户类运营类物流营运部部门费用预算控制率吨油物流费用吨油分销毛利外采和内部配置的成 品油购置成本的比价资源配置效益吨油仓储费用项目费用预算控制率分销市场占有率省级大客户数仓储客户满意度一次物流到位率平均采购到货周期采购订单准确率外采成品油比例成品油库存周转天数价格预测准确率统计报表准确率统计报表按期
