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1、会议纪要资料保密，仅供客户内部参考 - 1 - 2017/3/20项目阶段 第一阶段国泰君安 李进安、汪勤、毕志刚 日期/时间 2 月 28 日与会人员 安达信 朱林、范振宇、韩鹏、张建玮、苏明悦、杜剀、潜源、刘辉 会议室 李进安主任办公室会议目的 公司部门职责的介绍会议概要1. 李进安主任要求安达信项目组先看国泰君安部门工作职责，再编制工作计划。2. 办公用内部网已经启动，所需资料可以由此获取。会议具体内容1. 李主任强调一定要进行访谈，国泰君安 作组针对每个部门，已经进行过至少两次访谈。2. 李进安主任介绍国泰与君安的背景为访谈作准备： 君安证券 92 年在深圳成立，注册资本 1 亿 8
2、千万，归深圳地方的人民银行管理，9293 年，业务飞速发展，主要是 B 股业务，营业部从深圳本地发展到全国，由此发展成为规模比较大的证券公司。96 年，进行了一次管理模式的改变和快速的扩张，实行了矩阵式管理法（吕燕参与） ，现有的部门那时已经基本建立。97 年，通过收购发展到 59 个营业部，总公司直接对所有的营业部进行利润考核，采用信息技术系统管理。97 年底，由 扩张到 7 亿。帐外利润转增股本 。董事长与总裁均由内部产生。各营业部归总公司直接领导。 国泰证券，92 年成立，建行是主要出资方，金董事长原是人民银行金融监管司司长，各分公司均是独立法人，正厅级单位。所以，国泰的管理体系是总公司
3、管分公司、分公司再管营业部的三级管理模式。 君安的投行业务很大，国泰分公司的投行业务也很大。经纪业务国泰不是很好。但总体来说，国泰与君安的各项业务都是前五名的。后因君安事件，新发起设立国泰君安。国泰原 10 亿折到 7 亿，君安 7 亿折到 5 亿，再加上新增的股份，最后资产值增至 份折价的原因是有大量的拆借资金没有收回。 员国泰与君安各 20 几个部门，合并于 1999 年 8 月 18 日，其实于 1998 年 7 月就开始组织合并。第一步，实行一个中心（上海） ，两条线管理，两条线并行时用委员会形式管理，其中，经济业务部两个（上海与深圳） 。至 2000 年 10 月，逐个部门全部合并完
4、成，最后完成的是经纪业务部。只有财务上还有两套软件系统并行。至去年，公司整合至17 个部门。合并时 5800 人，现员工分为 类，A 类现有 3800 人，人员的缩减主要是通过自然减员与佣工方式上的转变。 目前国泰君安正在进行上市准备，一是，新的工作规则的疏理，上海市国资成为最大股东。目前国泰君安的净资本 25 亿。具备了很好的条件。二是，目，增强竞争力，理顺各项工作，为扩张作准备。去年，100 亿的委托资产，20 亿银行监管，2/3 只要保本，风险很有保障。自营仓位也很轻，不到 50。会议纪要资料保密，仅供客户内部参考 - 2 - 2017/3/20 部门上，新增代办股份办公室，上市与合资办
5、公室（专项办公室，不存在业务问题） ，资产保全部全部剥出，原有的那部分资产给上海市政府，部门撤掉，剩余职能由法律业务部代管。去年国际业务部拆分至各部门，现国际业务部全部归属香港子公司，业务并在一起。君安合并时带了很多资产，包括很多股票，包括 B 股。并且，按照政府要求，公司增加了监察室。 目办公室与上市办一样，不涉及业务，相当于体改办。变化比较大的还有财务部门。原分为财务与会计，现分为财物与清算。 董事会办公室，由董事长助理兼办公室主任。 公司设立主要领导议事会，主要领导会晤商量事项。 党委办公室，管理人事，但只管到老总与副总。主任是党委委员。3. 以下具李主任进行体各部门职能介绍： 总裁办公
6、室，主任是党委委员。总共 34 条职责，由 4 个部门合并，包括总务部、机构客户协调办公室、信息管理（原李进安负责） 、办公室（行政） 。具体分为 6 部 1 中心，文档综合部（顾杰负责，总裁秘书） 、机构客户协调部、信息管理部（统计、分析研究、规划，李进安负责） 、财产管理部（总归口） 、后勤保障部、电视中心（开会、为股民做股评） 、保卫部。本次公司组织框架方面的工作，配合找总裁办主任。 人力资源总部，1999 年 8 月200年 1 月，实行战时共产主义政策，资源统配。2001年，实行分级考评，由各部门领导确定薪酬。 （李进安要求，薪酬考评方案先出。 ） 财务总部，17 项职责。主要负责调
7、配与统筹计划。 稽核总部，合并伊始第一个工作是摸清家底，二是搞离任审计。现在要转到：一是非现场审计，二是经营管理审计，为经营管理服务。本次流程疏理工作很大程度上是为了稽核部门。 风控办，原国泰没有。原君安风险控制小组，监控副总裁操盘。合并后风控办设立，所有业务项目对外之前均需风控办审批才可通过，其不仅指定规则，还执行风险控制。另外，风控办执行企业融资部业务的项目内核。目前风险控制情况很好，去年国泰君安无坏帐。现风控办主任是原融资部的老总。希望今后风控办管规则，管内核，但不参与具体执行，以提高决策的效率。 法律事务总部，统管法律事务与律师聘请。但不管资产保全部与企业融资的律师聘请。 企业融资总部
8、，原国际业务部的境外业务并入。原分三个，深圳、上海与北京，许多业务分在各个部门。现在全部集中在企业融资总部，实行大投行概念。下一步准备成立子会议纪要资料保密，仅供客户内部参考 - 3 - 2017/3/20公司，准备合资。 资产保全部，没上市的股权归其管理。 购并部，做自己投资的项目，也做别人的项目。管理现有公司全部对外投资的股权。 国际业务部，B 股代理（现归经纪业务总部） 、自营（现归证券投资总部） 、国际归企业融资总部） 固定收益总部，债券理财、公发、承销与自营，还包括债权清理。 经纪业务总部，共 112 家营业部，60 几个服务部，托管中创 11 家营业部。营业部各项管理职能由总部各分
9、管部门管理。分公司管理营业部，包括 A、B 股等现场非现场业务，营业部的搬迁配置。 投资总部，公司自有资金的自营业务（股票与基金） 。现原有的一部、二部、三部合并。 资产管理部，现总规模现在 79 亿左右。 代办股份办公室，根据证监会的相关业务规则设立。 机构客户交易部（大企业战略合作部） ，业务部门，服务于营业部没有能力管理的大型客户。 全部部门分为三大类：管理部门、业务部门、业务支持部门（清算总部、研究所、信息技术总部） 清算总部，分为深圳、上海两块，内部再分一组、二组，其自身感觉现有职责不够明确，应独立、封闭运行。 研究所，内部矛盾最大的两个部门之一（另一个是信息技术总部，80 人） ，
10、70研究员，营业部觉得支持不够，研究所认为有限的供给与无限的需求不平衡。可能考虑将基础理论研究与服务于各部门的研究分开。 信息技术总部，管理信息技术方面的采购、立项、人员、维护等四个方面。 分公司，总公司的派出机构。组织、协调、综合、管理。很多实际事务都是总公司管了，分公司虽然不管什么，但必须经过分公司，所以产生矛盾。会议纪要资料保密，仅供客户内部参考 - 4 - 2017/3/204. 以下李主任介绍高层管理分工： 采取由董事长授权总裁，再由总裁授权副总裁的逐级授权模式。 姚总：总裁办、研究所、人力资源总部； 王主席：监事会、兼总稽核师； 总经济师：法律事务总部和风控办； 信息技术总监：信息
11、技术总部； 总会计师：财务总部与清算总部； 4 个副总裁：符学东：资产保全部、经纪业务总部、分公司；陈耿：国际业务总部、企业融资总部、上市办；庹总：资产管理部、固定收益部、梅：投资部、收购兼并部。 董事长助理是董事长办公室主任；党办主任是董事也是党委委员；经纪业务总监兼经纪业务总经理。融资总监兼总经理。党委书记是副董事长。 国泰君安四大头排名是：金董事长、马书记、姚总裁、王主席。4. 国泰君安 目前期的工作： 公室进行三方面的接触：与中介机构、与同行、与内部的三方面的接触。小组至少有两次与各部门谈过：问题、原因、应怎么解决。各部门交稿件来后总结，反馈回各部门讨论，再由各部门交一稿。这些文档都由存档，安达信各小组可以分别在网上取得自己需要的部分内容。但是，文档中缺少有关岗位的问题。 国泰君安发现的主要问题：主要是客户服务上的问题，怎么服务好客户，所以决定以营销作为突破口；还有共享不够与效率不高的问题。5. 安达信进行访谈最好先找国泰君安 组人员充分沟通，再出去才有准备与意义。姚总明年的工作报告可以提供给安达信工作组参考。6. 王大威先生的讲稿不错，还应加入具体的例子。7. 李主任认为先做营销与绩效考评。8. 开始于：2：009. 结束于：4：05
