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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.联合创业集团人力资源咨询项目 相关行业组织架构设置最佳操作研究翰威特咨询公司 2008年5月205/2008目录翰威特对于组织架构设计的理解组织架构最佳操作-业务模式最佳操作-风险管理最佳操作-财务管理最佳操作-人力资源管理最佳
2、操作-信息管理最佳操作附：部分国内担保企业数据统计305/2008中国企业发展的 主要方式企业经营规模国际化经营竞争模式调整业务类型 跨国购并 战略联盟 海外拓展 全球采购 多元化发展 产业链整合 价值链整合 跨地域拓展 资产总额 营业收入 资产周转 员工人数 横向一体化 进入新领域 纵向一体化 业务内容调整随着中国经济的蓬勃发展，企业的经营规模不断扩大405/2008企 业 规 模 扩 大 对 组 织 结 构 的 影 响组织架构的复杂性增加 更多的管理层次，纵向复杂性增加 更多的职能部门，横向复杂性增加决策分权程度提高 为增加基层灵活有效的反应能力，一部分 决策权下放到较低管理层次，中层管理
3、人 员享受较大权力正规化程度提高 企业从依靠直接监督转变到依靠标准化程 序，规章制度和书面文件来规范人们的工 作活动和行为人员结构发生变化 专业人员比例增加 直接管理人员比例下降企业组织模式发生变化 企业组织由小型企业的功能组织向大型企 业的战略业务单位型组织转变集团规模扩大管理层次增加劳动分工细化分权程度上升职能部门增加对统一性和标准 化的需要增强协调的需要增加正规化程度提高直线管理人员 比率下降专业管理人员和 技术人员比率增加规模的扩大会使企业在组织架构体系调整中所面临的挑战急剧 上升505/2008绩效管理品牌管理人力资源产品管理信息系统物流管理采购管理战略规划生产调度财务管理企业文化行
4、政管理导致企业无法通过对管理组织的有效调整，使经营运作体系对 内外部环境的变化准确地做出有效反应605/2008发展中企业组织架构设计常见问题发展中企业组织架构 设计常见问题构架设计部分过于细化n导致企业管理运作僵化，致使 企业丧失成长期的灵活性 n导致企业人员的分工不当，造 成不必要人工成本浪费管理的重叠与空白 n 多头指挥，企业分工不细致或过 于细化，导致管理空白的产生管理幅度与构架层次问题n 公司管理幅度宽窄不一，造成工 作强度不一 n 构架层次性不强，工作权责分布 失衡，导致部门经理工作量增大 ，部门整体效率低下构架设计过于扁平化， 缺乏层次性n 过于扁平化，导致企业管理的集 中性不足
5、，使企业管理者陷入繁 杂的事务管理中去，权责不一致 n 权责不明晰 n 权责划分与实际业务不相符 n 缺乏权力监督机制和责任追究制 度均衡性与制衡性问题 n 部门中权力、责任、业务量等分 布不均，导致缺乏应有的均衡性 ，造成强势或弱势部门，致使部 门间协调力减弱，上下级部门间 的制衡性差，705/2008现有组织架构现有组织架构组织架构 设计管控模式管控模式业务战略业务战略组织架构分析模型组织架构分析模型客户需求企业文化技术系统外部 竞争环境管理效率管理幅度有效监督运作流程组织架构设计的决定因素和影响组织架构有效性的因素805/2008关于组织架构组织架构是动态的，它受企业战略的改变而调整。组
6、织架构没有最好的，在不同的阶段企业会有最合适的组织架构。组织架构受诸多因素影响，组织架构往往体现了某种程度的妥协。905/2008企业组织架构设计的十大基本原则：企业组织架构设计的十大基本原则： 反映企业战略原则 市场定位、客户价值及核心竞争能力 增强控制和协调 明确的企业集分权定位 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性 管理明确原则 避免多头指挥和无人负责现象 责权利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要相对应 精简高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合
7、理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应 客户导向原则 组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用组织架构设计的十大原则1005/2008组织架构设计需要回答的关键问题：部门设置业务合并与单设：不同业务的运作模式相似程度、共享关键资源的可能性、市场潜力、以及业务成熟度决定了各业务应合并或单设是否是利润中心：考虑业务规模、业务成熟度、成本与受益、及绩效管理确定是否以该业务作为利润中心设立业务特点决定部门设置：该业务最关键的特点决定围绕该业务建立的部门应以职能、产品、客户、渠道、还是矩阵等为核心，或是几种模式兼顾
8、需考虑的关键因素部门设置 组织形状 权责分配 专业细分1105/2008组织架构设计需要回答的关键问题：组织形状组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向 扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟 通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者 ”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控 制者”； 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小； 下属工作的关联性和易衡量程度。需考虑的关键因素多层级扁
9、平化VS部门设置 组织形状 权责分配 专业细分1205/2008组织架构设计需要回答的关键问题：权责分配核心价值创造决定横向权责分配：在不同发展阶段中，企业的核心价 值创造部门会有所不同，在进行横向权责分配时通常偏向核心价值创 造部门。但横向权责分配是随着经营状况所需而变化，总经理的职责 之一就是根据需要不断调节平衡点需考虑的关键因素 竞争环境影响纵向权责分配：在多变和动荡的环境 中，企业通常通过分权来快速抓住市场机会。而随 着市场环境的规范和稳定，竞争的加剧，企业更多 通过整合资源和能力提高整体竞争力，竞争主体上 移（集团层面）部门设置 组织形状 权责分配 专业细分1305/2008组织架构
10、设计需要回答的关键问题：专业细分工作质量与效率：专业分割越细，工作的完成将越出色，但整合 这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大。目前的趋势为 高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中 低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职 位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。这种趋势的形成主 要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及 和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能 自动化程度：信息化程度和企业运作流程自动化程度越高的企业 ，跨专业、一岗多能就愈加成为可能需考虑的关键因素 部门设置 组织形状 权责分配 专业细分1405/2008目录翰威
11、特对于组织架构设计的理解组织架构最佳操作-业务模式最佳操作-风险管理最佳操作-财务管理最佳操作-人力资源管理最佳操作-信息管理最佳操作附：部分国内担保企业数据统计1505/2008对于企业集团来说，虽然整体形式尚存在差别，但基本组成部分均为业务 模块和集团功能。集团功能基本包含以下部分：投资者关系 战略规划法律 合规内部审计财务 税务 投资营销 品牌人力资源风险 合规运营管理首席运营官首席财务官首席风险官首席行政官信息系统内部审计战略营销人力资源信息系统1605/2008基于此，可以将企业集团组织架构分为以下三个部分：业务单元总部职能共享服务业务A业务B业务C战略规划营销投资运营管理投资者关系
12、财务管理合规风险管理法律人力资源管理内部审计公司行政人力资源操作财务操作业务处理信息系统管理1705/2008我国担保业起步较晚，即使业内领先的企业在总部职能仍存在不健全的先 向，尤其体现在营销职能和内部审计职能方面。除此之外，大部分民营担 保企业尚未建立信息化系统，因此基本不存在内部共享服务中投保中科智重庆翰华中盈盛达广东银达首创投资 战略规划有有无有无有 运营管理有有有有有有 投资者关系不确定不确定不确定不确定不确定不确定 投资管理有有有有有有 营销无无无无无无 财务管理有有有有有有 人力资源管理有有有有有有 合规管理有有有有有有 风险管理有有有有有有 法律管理有有有有有有 内部审计有有无
13、无有无 公司行政有有有有有有 人力资源操作无无无无无无 财务操作无无无无无无 业务操作有有无无无无 信息系统有有无无无无1805/2008中科智与中投保总部组织架构图中科智总部组织架构体现了对 核心职能：风险管理、运营管 理和财务管理的强调，而其他 职能更多并入综合管理中心中国投资担保有限公司1905/2008中盈盛达与广东银达总部组织架构图广东银达中盈盛达将发展规划和投资管 理独立成立部门，希望强化总 部的这两项职能除了强化投资管理职能，广东 银达设置了审计部，以提高内 部审计对于风险管理的作用2005/2008银行、券商和基金公司在各项职能建设方面比较健全，相比银行，券商和 基金公司在公司
14、营销和品牌建设领域的投入不足银行 总部各项职能基本健全，尤 其在风险管理方面，基本都 建立了涵盖审计、总部风险 管理和分支机构风险管理的 三层架构 同时由于银行信息化建设开 始较早，因此目前存在共享 服务，但基本以业务操作和 财务操作为主 大多数银行都由总部直接负 责信息系统建设和维护，各 分支机构提出应用需求基金公司 各大基金公司在营销职能方 面普遍偏弱，目前仍偏重以 销售支持为主，而在营销规 划和实施，以及品牌建设方 面力度不足 大部分基金公司均已建立强 大的信息处理系统，相应的 业务操作、财务操作和人力 资源操作的共享服务已经形 成证券公司 相对基金公司而言，券商对 于营销和品牌建设的重
15、视程 度正在加大 同时，由于过去两年的证券 市场火热，各券商也在此基 础上大范围更新了信息系统 ，基于此的业务操作和财务 操作也得到进一步开发2105/2008业务模式最佳操作业务模式最佳操作2205/2008业务模式最佳操作汇总- 国内金融机构基本是以单一金融为主，更倾向以产品为中心划分业务模块，而国外金融控股公司提供更为复杂的金融服务，目前正逐步转变为以客户为中心，或是产品与客户相结合的方式 以花旗集团为例，随着花旗集团业务整合的不断调整，依据客户类型进行业务细分和归属的 方向越来越明确，例如将私人银行业务从消费融资转移到全球理财，显然充分考虑到私人银 行业务的独立性； - 银行、基金公司
16、和券商通常以分公司的形式建立分支机构，而金融控股公司更多采取事业部或子公司的形式 相比子公司模式，事业部更能体现金融控股公司的管理意志，同时统一品牌战略也正逐渐替 代独立品牌战略； - 无论是国内金融机构或是国外金融控股公司，均强调要加强对分支机构的控制金融控股公司要发挥协同效应，需要对子公司进行更为直接的管理，在此基础上才能够更好 进行资源的统一调配和共享，以及风险的统一控制。2305/2008通过对金融控股集团的研究我们发现，从业务模块划分上，各集团采取以 产品划分和以客户划分相结合的方式花旗集团消费金融机构客户全球理财其 他 非 传 统 投 资北美其他地区全球银行资本市场交易服务私人银行股票研究Smith Barne
