《《团队建设与管理》课件PPT：7 冲突》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《团队建设与管理》课件PPT：7 冲突（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第七章 冲突主要内容w 冲突的定义及产生原因 w 冲突的种类 w 冲突的作用 w 解决冲突的一般方法 w 冲突管理技术 w 如何有效地解决冲突 w 冲突的处理一、 冲突的定义w 冲突:两个主体之间因各种原因而产生的不一致 。 w 冲突：人与人、群体与群体、组织与组织之间在 相互交往的过程中，产生的意见分歧、争论、对 抗，使彼此之间的关系出现紧张状态。w 冲突无时不在,只不过在许多冲突中,我们自觉地解决了冲突的过程前 提 条 件潜在不一致认知和个性化 行为意向行为结果阶段一阶段二阶段五阶段四阶段三认识到 的冲突感觉到 的冲突冲突 处理 意图公开 冲突提高群体绩效降低群体绩效沟通结构个体强制 协作
2、 迁就 逃避 折衷冲突产生的原因w 资源有限,不能同时满足需求（利益）n金钱、物资n地位和权力n名誉 w 人与人的不同（个体）n价值观的不同n性格的不同n目标的不同n看问题的角度不同冲突产生的原因（续）w 信息不充分(沟通)n信息影响感觉,进而影响到决策n没有收到信息n信息模糊n错误解释信息n从不同的渠道收到信息冲突产生的原因（续）w 职责不明、分工不当（结构）n你不想做,我也不想做(同级)n你想做,我也想做(同级)n没有权力,却承担责任 w 外界压力n直接引起冲突:如削减预算n扩大了冲突的影响,如家庭压力w 个体的冲突（如角色冲突） w 个体之间（人际）冲突 w 群体之间冲突：员工/管理者
3、w 组织内部冲突：权力分配、工作方式 w 组织之间冲突：制造商/供应商、总公司/ 分支机构、战略联盟 w 社会范围的冲突：利益集团二 冲突的种类二 冲突的种类Overt efforts to destroy the other partyAggressive physical attacksThreats and UltimatumsAssertive verbal attacksOvert questioning or challenging of othersMinor disagreements or misunderstandings摧毁对方的努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言
4、语攻击公开的质问和怀疑轻微的意见分歧和误会二 冲突的种类w 建设性冲突functional conflictw 破坏性冲突dysfunctional conflict建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突 w 双方对实现共同目标 关心 w 乐于了解对方的观点 、意见 w 以争论问题为中心 w 互相交换情况日益增 多w 破坏性冲突 w 双方的目标不一致 w 不愿意听取对方的观 点、意见 w 以人身攻击为中心 w 互相交换情况减少， 以致完全停止三 冲突的作用w 讨论怎样看待冲突？ w 企业内到底应不该鼓励冲突?三 冲突的作用w 冲突的积极作用n暴露了矛盾和问 题n激化改进和创新n提高决策质量n提倡直率
5、而不是 虚伪w 冲突的负作用n影响到团体和士 气n加深了矛盾n解决不好产生很 严重的后果n逃避冲突也有负 作用冲突与绩效之间的关系四 解决冲突的途径妥协合作迁就强制逃避合作程度（满足别人）肯定程度（满足自己）w 强制：己得彼失 1.9 w 合作：各有所得 9.9 w 妥协：各有得失 5.5 w 逃避：各无所得 1.1 w 迁就：彼得己失 9.1四 解决冲突的途径强制（裁决）w 目标: 满足自我利益,不顾别人 w 条件: 我强彼弱 w 方法:n使用权威: “ 我是老板,你按我的做”n使用威胁:“ 你对后果负全部责任”n少数服从多数 w 出发点:自己的目标最重要,别人对我的感觉是第 二位的 w 结
6、果:自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨迁就w 方式: 牺牲自己,满足别人 w 目标:和气比自己得到利益更重要 w 出发点:总要有人做出牺牲,冲突总不是好 事 w 结果:自己吃哑巴亏,代表自己时,问题也许 不大,代表团体时,内部会有不满 w 讨论:自我牺牲值不值得提倡?逃避（拖延法）w 方式:两方的利益都不考虑(两方都不牺牲) w 方法: 不要这种方案;延期 w 出发点:冲突总不是好事;暂时不引起冲突, 等待更好的时机 w 结果:留下真空,可能影响工作妥协（折衷）w 方式: 双方都作出让步 w 最常用的方法之一,双方力量大致相等 w 目的: 尽快达成共识 w 对外妥协,对内讲理合作（互助）w 目
7、标:共同找出问题和解决方案,创造双赢 局面 w 方式和方法: 以理服人 w 出发点:人总是讲理的 w 结果:双方满意讨论：什么时候适合运用哪种处理冲突的策 略？ w 强制策略 w 合作策略 w 妥协策略 w 逃避策略 w 迁就策略四 解决冲突的途径五 解决冲突的原则w 冲突本身不可避免 -客观性承认、正视和预见冲突 w 冲突有利有弊-二重性分析冲突，避免冲突的破坏性，引导冲 突向建设性方向发展 w 冲突以适度为宜-程度性冲突过低过高都会降低组织绩效五 解决冲突的原则w 讨论比较中西方处理冲突的差异。w 西方观点 w 中国观点五 解决冲突的原则w 中国观点：贵和、持中 w 以和为贵，和而不同“君
8、子和而不同，小人同而不和”（孔子 ）“和” ：差异的综合、多样化的统一 w 持中：中庸、“过犹不及”“不偏谓之中，不易谓之庸”五 解决冲突的技术w 问题解决：双方坦率真诚讨论并解决问题 w 目标升级：提出一个明确的共同目标 w 资源开发：如果冲突是由于资源匮乏引起的 w 回避、缓和、折衷： w 官方命令：权威解决冲突 w 改变人的因素：人的态度和行为 w 改变结构因素：工作设计、组织结构六 解决冲突的有效方法w 分析冲突带来的利弊 w 分析自己的位置,力量,别人的位置,性格等w 分析冲突的原因 w 事先制定明确的规定 w 找个好的中介 w 对事不对人1. 分析冲突带来的利弊w 利益分析n目标对
9、我有多么 重要n我获得目标的可 能性有多大n我有没有替代方 案n达不到目标我有 没有退路w 损失分析n不冲突我会有什么损 失n冲突成功后我会有什 么损失l形象损失l对方将来报复n冲突失败后我会有什 么损失l我会不会赔了夫人又折兵2 自己的力量分析w 我是强者位置吗? w 目标能够达到吗? w 我是处于困境吗? w 对方可能采取什么反措施? w 对方失败后会采取什么行动?3. 分析冲突的原因w 资源不足 w 目标不同 w 价值观,性格不同w 信息不足 w 责任不清 w 外界压力4. 事先制定明确的规定w 模糊容易引起冲突n可以说这是你的,也可以说是我的 w 规定是划定边界n应该是事先的n应该是双
10、方同意的 w 常见的规定n少数服从多数n下级服从上级n各种书面的规范5 中介w 中介的选择 w 中介的力量 w 中介的口才 w 中介的策略中介的选择w 与冲突结果不相关 w 中间立场 w 好的口啤 w 双方接受中介的力量w 中介的实力 w 中介对双方的影响力 w 中介有无最终决定权中介的口才w 口才包括分析问题的能力 w 使用双方接受的语言 w 能够以礼晓人 w 能够变一种说法 w 能够随机应变中介的策略w 不偏不倚 w 让人把话讲完 w 强调共同点 w 强调双方的好处 w 一件事一件事地做 w 做一个推进者，而不是裁判 w 使最终结果得到双方签字代理人w 代理人与中介的不同n完全站在冲突的一
11、方，但没有个人恩怨 w 代理人的作用n避免双方发生直接冲突，影响以后的合作n代理人更了解专业情况6 对事不对人w 事是主体 w 人是载体 w 对人容易主观，记仇 w 民主的前提条件7 谈判w 谈判的定义 w 两种谈判类型 w 谈判的基本模型 w 谈判的过程 w 谈判的技能与技巧谈判的定义w 冲突双方为解决冲突经过协商达成一致意 见的过程两种类型的谈判w 分立式谈判n谈判双方是对立的n谈判的重点是双方让步 w 整合式谈判n谈判双方可能利益是一致的n谈判的重点是找出更好的解决方案谈判的基本模型A方目标点B方抵制点A方抵制点B方目标点A方愿望范围解决范围B方解决范围谈判的过程w 准备和计划 w 界定
12、基本规则 w 阐述和辩论 w 讨价还价和解决问题 w 结束与实施谈判的技能与技巧w 客观估计自己的得失 w 客观估计双方的力量 w 给对方好的印象 w 好的口才 w 对方接受的中介七、冲突的处理w 1、消除破坏性冲突的技术 w （1）问题解决：1面对面的会议；2角色互换。 w （2）转移目标 w （3）开发资源 w （4）回避或抑制冲突 w （5）缓和：1降低分歧的程度；2相互让步。 w （6）折中 w （7）上级命令 w （8）改变人的因素 w （9）改变组织结构因素w （1）运用沟通技术 w （2）鼓励团队成员之间的适度竞争 w （3）引进新人 w （4）重新构建团队2、激发建设性冲突的技术本章讨论题w 你同意冲突有正作用这一观点吗？ w 分析一个实际冲突的例子，产生的原因， 作用，及应该采取的方法。
