《戴姆勒-克莱斯勒公司的合并：世界新秩序》由会员分享，可在线阅读，更多相关《戴姆勒-克莱斯勒公司的合并：世界新秩序（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、L o g o戴姆勒克莱斯勒公司的合并： 世界新秩序？L o g o案例介绍v 1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒奔驰与美国第三大汽车生产企业克莱斯勒合并。精心策划的这一合并案似乎是一个“战略性”的匹配，克莱斯勒低价格的轿车、轻型卡车、皮卡车和非常成功的小型面包车，看上去与戴姆勒的豪华车、商用车和运动概念车形成了互补效应，两者之间几乎不存在产品线的重叠。v 那么，两家的合并是一个世界新秩序吗？成功or失败？下面 让我们进一步分析L o g o案例分析案例带给我们的启示方案评估与决策解决方案设计案例问题诊断解读案例背景L o g o解读背景v 戴姆勒总部位于德国，克莱斯勒总部位于美国。 v
2、 1998年合并时，双方高层任职情况：克莱斯勒的董事长伊顿、戴姆勒的首席执行官施伦 普。 v 合并需要及优势：1、克莱斯勒的每辆车平均利润率位居底特律地区三大汽车生产商的首位。公司以管理 能力强和生产效率高闻名于世。公司面临竞争压力和进入非北美自由贸易区市场的需要 。2、戴姆勒以豪华车和小型车著称。最著名的是梅德塞斯轿车，但该车缺少低价位、 销量大的细分市场，需要找到使其能提供完整生产线能力的合作伙伴。3、合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯特少，但收入却高很多。两公司在产品线 上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。两家合并成为一种竞争需 要，而非形成竞争优势或战略优势。4、两个
3、公司的优势和薄弱环节互补，新公司获得合理效应和节约成本。 v 合并面临的挑战：1、公司几乎没有进入世界低价位车产品市场的经验。2、新公司存在着经营和管理制度方面潜在的冲突，整合两个公司的组织文化是一大 挑战。3、外部威胁依然存在。欧盟和北美自由贸易区国家的汽车市场已趋于饱和。4、竞争（尤其是豪华车细分市场）越来越激烈。L o g o组织管理、人力资源财务资源与能力、无形资产企业文化支 持 活 动 能 力研发设计材料采购生产制造渠道分销售后服务内 部 价 值 链资 源整合问题诊断之一：对合并的评估L o g o研发设计材料采购生产制造渠道分销售后服务l 技术互通l 克莱斯勒的强 项是吉普车和 微
4、型面包车， 并期望获得更 高的工程技术 ，以进入运动 概念车市场； 而戴姆勒公司 恰好在工程技 术方面有其独 特的优势。l 采购互通l 加强与供应商 的谈判能力， 降低材料采购 成本l 可以降低物流 成本l 丰富产品线， 产品几乎不存 在重叠l 形成规模经济 ，降低制造成 本l 市场互通，通 过各自渠道网 络，便于双方 进入对方市场l 降低销售成本l 有助于形成合 力，进攻亚洲 等新兴市场l 售后网络、资 源互通，降低 售后成本费用l 有助于提升售 后服务的赢利 能力，形成新 的利润增长点评价：双方在现有资源在战略上是匹配的，整合后有助于形成合力，互通 互助，提升综合实力，值得期待！-基于双方
5、内部价值链整合的评估L o g ol 财务资源与能力、无形资产- 克莱斯勒的总体财务状况不佳，存在被恶意收购的可能性，而戴姆勒的财务实力强 ，弥补了克莱斯勒财务上的劣势。- 双方整合后有助于提升企业整体知名度，扩大企业影响。l 组织管理、人力资源- 整合后双方组织管理体系需要进行调整，但由于双方原有体制、机制存在较大差异 ，这对整合而言难度无疑较大。- 虽然整合后有利于实现人才内部交流，但由于固有的差异，在整合上存在诸多不确 定因素：如用人方针、薪酬激励策略等等。l 企业文化- 双方在企业文化上差异巨大，合并潜在着较大的文化冲突。评价：双方在财务资源与能力、无形资产等方面存在互补优势，但在组织
6、管 理、人力资源及企业文化上存在差异，潜在较大风险，更为核心的是双方在整合 过程中并未对组织管理、人力资源及企业文化这些要素进行深入分析，使得后续 整合存在相当不确定性！-基于双方整合支持活动能力的评估L o g o 综合评价：小组成员分别打分评分标准：5分：资源匹配，整合后综合优势极强，较原先有大幅度提高；4分：资源匹配，整合后综合优势明显，较原先有一定提升；3分：资源基本匹配，整合后有时有所提高，但仍存在一定潜在风险；2分：资源匹配程度较低，整合存在较大风险；1分：资源不匹配，整合存在极大风险。L o g o类别项 目陈苏苏丁 柯何 榕马 健王久思吴 姝姚舒立总分内部价 值链整 合评估研发
7、设计443333424材料采购344444427生产制造455454532渠道分销455445532售后服务444344427 主要活 动能力财务资源与能力344345427无形资产343434324组织管理222223215人力资源232222316企业文化11111117 综合评价：打分情况统计L o g o整合存在明显短板！强较强中较弱弱研发设计 材料采购 生产制造 渠道分销 售后服务 财务 无形资产 组织管理 人力资源 企业文化强较强中较弱弱短板L o g o问题诊断之二伊顿：侧重于通过跨国并购合 作，实现资源互补，形成规 模经济。低估了组织文化的冲突 的潜在威胁，没有制定出合 并后如
8、何整合组织文化冲突 以进行统一管理的后备方案 。伊顿和施伦普 的国际视野施伦普：侧重于产品在国际市场 上如何竞争，即产品的全球 的全球竞争策略，强调产品 在竞争市场上的地位。同样是低估了组织文化 的冲突的威胁。L o g o问题诊断之三语言差异：沟通困难。工作方式差异：美国的企业与员工通过合同契约的形式明确利 益关系，注重法制，美国企业领导人一般通过自己的影响力做 出重大决策；德国人的企业重视平等，某个决策的做出要经过 许多人的一致认同，兼顾各方面的利益。德国人喜欢开会，繁 文缛节也很多，美国人却较为散漫。营销理念不同：克莱斯勒是按照美国人的方式，尽快推出价廉 而实用的新产品，按计划生产，然后
9、供给经销商，有时候宁可 牺牲质量。戴姆勒的生产模式则是按德国人“质量第一”的理念 ，按照顾客的订单进行生产，决不会因为赶上新而影响质量。个性差异：美国人强调个人主义，崇尚自由，个人主义盛行； 德国人严谨规范，工作勤奋努力，重视团队作用。 市场定位不同：克莱斯勒公司走的时尚路线，希望以新奇的汽 车造型和低廉的价格来赢得市场。而戴勒姆公司则走的高端路 线，把先进的技术，一流的质量和昂贵的价格作为其基本的市 场形象。组 织 文 化 整 合 的 困 难组织文化差异：在美国是股东利益最大化导向，而欧洲是传统 战略上下游合作导向。L o g o解决方案设计：合并成功and失败的概率？v 如前面所述从产品线
10、的优势互补、分享彼此的营销网络及研发成果 、售后服务、财务资源及能力等方面来看，给经营协同效应提供了重要来源 ，给财务协同效应提供了前提条件，该合并在这两大方面是匹配的。v 但我们经过分析认为：戴姆勒和克莱斯勒合并成功的概率和失败概率是 均等的。为什么呢？v 这是因为：实现管理协同效应比其他方面的协同对企业获取持续的竞争 优势更为重要，而该合并在此方面是薄弱的，且外部威胁依然存在。如：经营和管理制度方面潜在的冲突、公司几乎没有进入世界低价位车 产品市场的经验、依然存在的外部威胁、欧盟和北美自由贸易区国家的汽车 市场已趋于饱和、竞争越来越激烈等因素，如果没有事先制定严密的解决方 案以备后患，很可
11、能就应验“千里之堤，毁于蚁穴”，更何况这些潜在的威 胁远不止“蚁穴” 。L o g o方案评估与决策：由C24的判定v戴姆勒克莱斯勒战略不能成功。如下原因阻碍战略的实施：一、宏观经济比预估的情况更加恶劣，全球汽车工业周期性过剩。众所周知，汽车产业是国民经济发展中的支柱产业，它的成长和发展带动了整条产业链的生成和发展。上至原材料行业，如钢铁、冶金等，下至金融服务业，97年金 融危机的发生，迅速蔓延到世界各国，世界绝大多数国家经济增长率普遍下滑，1998 年到1999年间世界增长率只为左右，比年的增幅下滑近一半。 宏观经济的恶化打乱了多方面的供需平衡，许多行业的资金链断裂，使得原先隐 匿着的矛盾爆
12、发出来。作为柱产业的汽车工业，由于和许多行业相关联，难免深受其 害。并且经济全球化使得汽车产业与全球经济的发展密切相关，也始终伴随着全球经 济的波动出现周期性的增长和衰退。与此相对应的是：年世界汽车产量比上一年增加了，达到 万辆。全球的小汽车产量增加了，其中亚洲和大洋洲地区的产量增加了 ，北美地区的产量增加了。 L o g o方案评估与决策：由C24的判定（续）二、竞争环境发生变化，日韩汽车工业竞争力增强，不但在新兴市场占 据更大的份额，而且快速进入欧盟和北美。日本汽车的竞争力：作为日系车代表的丰田汽车公司，其生产和管理系统长期 以来一直是公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经
13、营管理效仿 的榜样。韩国汽车的竞争力：以政府政策全力扶持，积极模仿日本汽车产业的发展模 式，坚持自主开发核心技术，采用高质量标准、低价售卖、售后优质服务的方式努力 拓展海外市场。日本汽车的经济讨巧，韩国汽车的廉价实用，德国汽车的稳定安全，已经让美 国本土汽车无力抵挡。想当初，颇为自信的美国汽车巨头们，或许压根就看不起日韩 汽车制造商。但是世事难料，谁想十几年过去，这些不起眼的汽车制造商都由“虫” 变成了“龙”，成了气候，让美国汽车企业大吃苦头。如今，日本的丰田、日产、本 田，韩国的现代，在汽车零售方面已占据半壁江山，东方汽车旺盛的生命力和长驱直 入的气势让美国汽车企业无可奈何、望尘莫及。我们来
14、看两个简单的数据：1、在一辆成本约20000美元的中级车上，美国三大汽车集团职工医疗指出接近 1800美元，占到了整车制造成本的10%，超过了整车所用钢铁的总价值；2、美国三大汽车集团工人平均工资70美元/小时，远远超过了大学教员40美元/ 小时，也超过了日本在美国的汽车工厂工人工资50美元/小时。L o g o方案评估与决策：由C24的判定（续）三、戴姆勒克莱斯勒公司的整合由于企业文化、民族文化的差异远比 想象中的要困难。两家公司合并后，施伦普立即任命了一个管理小组，使公司的管理大权牢牢掌握 在前戴姆勒经理人员手中。尽管如此，两家公司的磨合却没有施伦普预料的那么顺畅 。合并初期的克莱斯勒成本
15、不降反升。最明显的一个例子是，据一些克莱斯勒经 理人员说，某些职能工作克莱斯勒原本只要一人就行，而在戴姆勒经理人员的管理下 却需要好几个人，实行逐级汇报。 接二连三的克莱斯勒人心惶惶。合并后，施伦普遇到的第一桩头痛事就是如何应付不愿俯首听命的人事换血使克莱斯勒经理人员 。 心存不满的多名克莱斯勒高级经理在合并后相继离去。一些人抱怨说，他们的戴姆勒 同事没有民主，说一不二。在德国人泽策出任克莱斯勒CEO之前，有三名美国籍克莱 斯勒CEO遭解职或离职。任期最短的仅一年。今年8月，克莱斯勒的美国籍销售营销 经理被德国经理替代。 许多汽车业专家表示，施伦普将戴姆勒奔驰这家豪华车公司与克莱斯勒这样的 一
16、家普通车公司合并在一起的做法根本就是错误的，因为不仅由此产生的合并效益很 有限，而且还要求有更高的技巧和管理。L o g o案例带给我们的启示2企业发展战略不仅 要考虑当前有待弥补、 扩充的领域，更要为持 续发展做长远考虑，重 视潜在的威胁并作出后 备的解决方案，否则很 可能因此断送未来。3要想使企业有良性运 转，除了“硬件”要运转良 好，软性环境更是不可忽 视的部分。文化的差异导 致的冲突远远不是制度所 能解决的，切入员工尤其 是高层团队的内心，建立 有效、及时的沟通很关键 。1关于企业合并：合 并是否能产生协同效应， 是判断合并成功与否的一 个重要指标。合并后公司 的总体效益要大于合并前 两个企业的效益之和，即 1加1应大于2，这样的合 并才具意义。L o g o
