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1、2017/3/20 企业战略管理 /马春光 146 韩国企业多元化战略案例研究 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 韩国现代、三星、大宇、 大企业集团在亚洲金融风暴冲击下，决定放弃弱势产业和多元化经营，加强各自的核心产业和专业化经营战略 1998年底，韩国 5大企业集团决定在 1999年之前把企业的负债率降低到百分之二百，清理扭亏无望的企业，实现核心产业的专业化，引进外资进行结构调整 2017/3/20 企业战略管理 /马春光 147 韩国企业多元化战略案例研究 息通信和金融业 现代集团致力于建筑、重工业、电子和汽车制造业 鲜京集团成为能源、化工和电子通信业的专业集团 三星集团经营电子、金融、
2、物产和服务业，将其汽车子公司（年生产能力为 24万辆）并入大宇集团 大宇集团专营重工业和汽车制造业，其年生产能力将达 150万辆，仅次于现代集团，成为韩国第二大汽车生产企业 2017/3/20 企业战略管理 /马春光 148 韩国企业多元化战略案例研究 1982年，大宇汽车公司正式成立，并很快成为大宇集团的核心业务。在国内有 5家生产厂，海外有12家生产厂， 1999年具有 215万辆汽车生产能力，并有 1万家相关企业 1999年 7月 19日，大宇宣布以金宇中会长的私人资产（ 10亿美元）和集团的资产（ 确保在半年内完成结构调整（ 1998年底，大宇集团债务超过 500亿美元），至此，大宇集
3、团陷入严重的债务危机 2017/3/20 企业战略管理 /马春光 149 韩国企业多元化战略案例研究 1999年 11月，韩国第二大企业集团大宇集团董事长金宇中以及 14名下属公司的总经理宣布辞职，大宇集团正式倒闭 过度扩张 经济腾飞使企业产生“大马不死”的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。无限制、盲目地进行“章鱼足式”扩张 1993年大宇在海外的企业只有 150多家，到 1999年底增至600多家 2017/3/20 企业战略管理 /马春光 150 韩国企业多元化战略案例研究 盲目自信 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，进行结构性调整，专业化经营；改善财务状况
4、，减轻债务负担。但大宇认为只要提高开工率，增加销售和出口就能躲过危机。于是继续大量发行债券，进行“借贷式经营”，1999年发行公司债券达 60亿美元，结果债务越背越重，直至破产 2017/3/20 企业战略管理 /马春光 151 韩国企业多元化战略案例研究 1999年 8月韩国大宇集团因逾期近800亿美元债务无法偿还而宣布破产。 2001年 9月被美国通用汽车公司以 10亿美元的价格兼并 大宇集团的破产是其粗放式经营、 单靠资金驱动过分多元化战略的结果 。 大宇集团董事长金宇中以 “ 每三天增加一个企业 ” 的扩张速度将其业务触角遍布美国 、欧洲 、 苏丹 、 利比亚 、 安哥拉 、匈牙利和中
5、国 2017/3/20 企业战略管理 /马春光 152 韩国企业多元化战略案例研究 韩国财团多受家族企业控制，经常互相参股，开展各种关联交易。长期以来，它们靠与政界要人的暧昧关系获取银行贷款，进行不加节制的大规模扩张，一旦后续贷款不继，资金链中断，就会产生雪崩效应 亚洲金融危机发生后，多数企业集团采取收缩战略，但惯性扩张的大宇集团依然在扩张，结果债务越背越重，破产成为必然 2017/3/20 企业战略管理 /马春光 153 韩国企业多元化战略案例研究 2000年 11月 8日，韩国大宇汽车公司因不能偿还到期债务，被迫进入破产处理阶段，由法院接管 大宇汽车的破产 ， 不仅使韩国近2万名工人失业
6、， 而且对国内外60万名职工产生直接影响 ， 并对韩国经济造成沉重打击 金宇中因涉嫌伪造假帐获取并非法转移 200亿美元贷款 ， 于 2001年 2月 8日遭韩国检查厅通缉 ， 现下落不明 2017/3/20 企业战略管理 /马春光 154 韩国企业多元化战略案例研究 大宇汽车破产的启示 靠贷款 、 举债经营 ， 盲目扩张 ，绝难长久 。 兼并不是目的 ， 扩张必须有利润支撑 船大能抵御风浪 ， 但掉头也难 。大规模不是万能的 ， 我国汽车企业动辄就要上 “ 30万辆的规模 ”， 值得三思 信息社会里 ， 越是 “ 巨无霸 ” 企业 ， 越要对市场和经济环境异常敏感 ， 及时进行前瞻性的战略调整 汽车企业是传统经济的 “ 形象代言人 ” ， “ 旧经济 ” 和 “ 新经济” 结合是汽车产业的必由之路
