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1、企业培训体系建设和 实务管理俞波-俞波 -实战派企业管理专家 -企业高管、资深人力资源总监 -多家企业管理顾问 -杭州市第三届优秀HR经理人 -杭州市大学生创业导师 -中人网全国HR3000强 -中人网/三茅网专栏作家 -人力资源等期刊撰稿人-主要讲授课程包括：MTP管理才能发展训练企业文化建 设与管理业务经理的人力资源管理企业薪酬与激励管理 企业培训体系建设与管理有效工作沟通训练TTT培 训师培训等。内容提要1.培训工作在企业的角色和定位是什么2.企业培训体系三层面及其建设3.一份完整年度培训计划内容要点4.做好培训需求的调查分析和挖掘5.制订和实时管理好培训课程计划表6.一场有效的培训组织
2、实施的前中后7.培训效果评估一二三及四内容提要1.培训工作在企业的角色和定位是什么n培训是什么？是一种基于一定目的要求的，有组织的知识、技能、 标准、思想等的传递；本质是影响他人做积极的改变；对于企业是一种经营投资行为；n培训永远不是主角（培训公司除外）n培训只能解决它能解决的问题，不包治百病，其 实没那么重要n培训要以经营为导向，要讲投资回报率我的培训管理工作心路历程n阶段一：很重要，干劲十足n阶段二：到底重不重要，困惑n阶段三：不重要，悲观n阶段四：既重要也不重要，做好该做的，理性的积极内容提要2.企业培训体系三层面及其建设培训课程 开发管理讲师 管理培训实施 管理新员工 导师管理培训计
3、划管理制度层面培训课程库培训讲师库培训档案培训设备培训管理IT系统资源层面培训需求培训预算培训计划 培训实施培训评估岗位 能力 模型运作层面培训体系就像一辆汽车运东西在路上跑路线明确、路况好（制度）车动力好，载货量大、能运载足够多的东西，跑的足够快（资源 ）司机技术好，按时按量完成出车任务，不出意外（运作）说说培训课程库的建设企业需要什么样的培训课程？培训主要解决员工工作能力的问题岗位胜任力体系导向的培训课程库能力培训课程岗位胜任力的问题下节课再讲培训课程对应岗位 胜任力级别课程内容/模块面向岗位战略管理 战略思考与行动 高系统思考、资料收集、前瞻分析 、战略分析、战略规划、决策管 理高层管理
4、岗位中系统思考、资料收集、战略分析 、战略规划中层管理岗位项目管理计划管理通用目标制订、计划制订、资源配置 管理、成本管理、风险管理项目经理、项目总 监、中层管理岗位 、高层管理岗位 有效沟通沟通与协调高沟通不畅浅层原因及分析、沟通 不畅深层原因及分析、沟通技巧 、沟通本质、沟通招式及演练中层管理及以上岗 位中沟通不畅浅层原因及分析、沟通 技巧、沟通本质、沟通招式及演 练专项经理岗位初沟通不畅浅层原因及分析、沟通 技巧、沟通招式及演练普通员工岗位培训课程目录公共技能/素质培训（参考阿里）p 13年普通员工：通用能力，情绪管理、有效沟通、合作 中成长、组织高效会议、结构化思维与表达p 基层（一线
5、）管理人员：目标/项目管理、团队建设、自动 自发p 中层（部门）管理人员：根据管理能力图谱，能力培训+真实案例演练 +课后真实作业练习+课后交流沙龙p 高层人员：眼界和视野、战略、领导力、统一文化理念现实中课程库做的不好的原因：1、企业岗位体系基础比较薄弱，欠缺支撑各层各岗位的培 训课程设置逐步完善，先做起来；2、培训课程开发难度大，进度慢逼着业务部门一起开 发；3、培训课程内容和实际工作的匹配度不够好，有所脱节 通过实践检验不断修订；说说培训讲师团队的建设先有课程，再有讲师，而不是相反；谁能做讲师？内部讲师和外部讲师的优劣势比较；讲师如何管理支持？讲师的来源和要求内部讲师的来源：公司各级管理
6、人员、各部门的业务骨干内部培训师要求（参考）：p两年以上工作经验，具有相关专业（课题）知识背景与理论功底p能讲授一门以上公司培训课程体系内课程p具有较好的口头表达能力与沟通能力，具备一定的培训经验p对培训工作有兴趣，学习能力强，并愿意与人分享学习成果内部讲师和外部讲师的比较内部讲师外部讲师理论功底稍弱理论功底较强培训技巧稍弱培训技巧较强对公司情况熟悉对公司情况不熟针对性强偏通用响应及时响应较慢成本低成本高讲师的管理和支持课程开发补贴培训课时补贴外训机会荣誉绩效考核加分晋升条件讲课质量和任务执行的评估管理互联网时代共享经济，要更多的整合外部的讲师资源把外部讲师作为公司的常用资源，去中介化，去传统
7、的单 次培训付费模式长期合作，让外部讲师成为公司编外人员，更加熟悉了解 公司，发挥外部讲师的优势，提升外部讲师的劣势内容提要3.一份完整年度培训计划内容要点一份完整的年度培训工作计划需要包含n培训目标：培训需要解决哪些问题，达到什么效果？n培训对象：参加培训的人是谁？n培训内容：培训的具体需求和内容是什么？n培训课程：培训具体课程主题和设计？n培训时间：培训安排在什么时候举行？n培训方式：采取什么形式开展培训？n培训讲师：谁来培训？n培训预算：花多少钱？8培训目标n每个培训项目都要有明确目标，即为什么而培训，现状有 什么问题，想达成什么效果？n培训目标要可操作性，培训没法搞定全部问题，培训工作
8、 者要有辨别能力，不能大包大揽n培训目标要可衡量性，这样训前训后才可能比对培训效果培训对象n员工：通常根据个人、职类（工种）、岗位、部门（团队 ）、层级等区分；n共性和个性相结合；培训内容（需求）n培训内容一般分为：知识技能类、文化理念/工作态度类 、制度规范/工作行为类；n知识技能又可分为：专业类、管理类、职业类；n务必要通过个性化的培训需求调查确定培训的具体内容， 不断提高准确性；培训课程n培训课程是对应培训内容（需求）设计开发的；n可以根据岗位能力要求设计通用的标准化的培训课程，同 时根据内容的专业深入程度，分为初级、中级、高级；n实际上常常需要个性化的培训课程，可自由组合课程内容 模块
9、，如菜单点菜，有标准套餐，也可单点。n要将外部的培训课程转化为内部课程，谁来做？培训时间n培训的时间要有计划性，需要遵循以下原则：轻重缓急尽量不和工作冲突，避开忙时，利用淡时培训时间也体现了企业文化和员工心态培训方式n内训/外训n课堂/工作现场/体验式n讲授/互动/场景模拟n线上线下n。培训讲师n分为内部讲师和外部讲师n先有培训需求和课程，再有讲师，逻辑不可相反n内部讲师队伍和课程体系的建设，也是企业知识管理体系 的建设n外部讲师实用为上，不要只看名气培训预算n有的企业有培训预算机制，有的企业没有，怎么办？n企业年度培训经费一般会和企业年度营收、员工工资收入 有一定的比例关系，比如企业营收的0
10、.5-1%、员工工资 收入的3-5%；n有培训经费预算的企业，往往把培训课时也作为一个指标 明确，比如人均40课时。开始分析确定培训目标分析确定培训需求确定培训课程制订培训计划培训计划评审执行培训计划制订流程20xx年培训课程计划表月份培训课程课时形式/讲 师日期参加人员参 加 人 数总课 时费用 预算说明1月2月3月为什么培训计划老板通不过？老板想：1、这个到底是不是我们实际需要的培训，还是人力资源部 自己想出来的？2、我根本不关心做不做培训，做多少培训，我关心的是做 这些培训和业务经营有什么关系？3、你能保证这些培训都有效果吗？还是只是听起来不错， 效果不行不是浪费时间、耗费成本吗？4、为
11、什么要这么多钱，值不值，能不能少花点钱？因此：1、多说目标，少谈计划；多说工作现状问题，少谈培训内 容本身。告诉老板，培训能改善工作现状问题，支持业务经 营目标达成； 培训计划表要说清楚公司业务经营目标和目前现状问题和培 训计划三者之间的逻辑关系2、多说业务部门要做，少谈人力资源部要做，是员工需要 ，不是人力资源部认为；因此：3、可以先从某个点某个培训项目突破，看到效果，信任需 要过程；4、借用外力、别人给老板洗脑；5、培训预算先适当做高一些，留有余量，给老板砍价用。 据说有时候砍预算其实是心理上的满足。内容提要4.做好培训需求的调查分析和挖掘企业培训现象/误区n“听刘总说有个课不错，我们也去
12、参加下”；n“我开发了一门新课，安排员工培训下”；n“我公司对培训很重视，每年都请外面专家给员工讲课”n“优秀员工安排培训，奖励一下，那些表现差的就不要安 排了”；n“每周安排一次培训，员工都要来参加”；n“员工工作热情不高，赶紧培训一下”；n“员工抱怨很多，赶紧培训一下”；n“员工工作效率偏低，赶紧培训一下”；培训需求应该包含哪些方面1、现岗位 要求能力与 员工当前能 力现状之间 存在的差距 ；2、下一步 职业发展岗 位（储备） 要求能力与 员工当前能 力现状之间 存在的差距 ；3、临时专项工 作任务（非常 态）要求能力 与员工当前能 力现状之间存 在的差距；5、文化理念、工 作态度方面存在
13、的 差距；4、制度规范 、工作行为 方面存在的 差距；6、其它该岗位该岗位 要求能力要求能力员工员工 能力能力 现状现状差距呼叫，呼叫，呼叫： 请求培训解决能力差距问题解决岗位/专项工作要求能力与员工当前能力现状之 间存在的差距，那么能力要求是什么，有哪些？ 岗位胜任力模型岗位胜任力模型怎么建，如何算好？ 员工能力现状如何评价，如何算准？管理循序渐进，不要一 口吃成胖子：1、大致准 确；2、有可操作性某管理咨询公司胜任力目录商业运作运营管理有效领导人际技能个人效能1、战略思考 与行动6、计划管理10、高效团队13、影响力16、诚信正直2、商业敏锐 度7、绩效改善11、激励14、团队合作17、情
14、绪与压 力管理3、变革管理8、品质与精 确12、培养与辅 导15、沟通与协 调18、积极主动4、创新9、高效执行19、成就导向5、客户导向20、学习成长1234567n系统思考定义：在分析和处理问题时，能够根据全局需要，系统化的 识别与分析各环节中对系统结果构成影响的要素，以及他们 之间的相互关联和相互作用。正面行为表现：思维开阔，不受思维定势的约束，能够在复杂的信息环境 中，准确的把握决策方向；能够充分考虑整体与局部的利益，在充分分析有利因素的 同时，能考虑到可能产生的不良影响及其应对方案；善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰的把握思考与决策 的方向与目的；经常思考可能产生的负面因素，并督促下
15、属全面考虑各种 可能性；能够听取他人意见，利用集体智慧启发自己的灵感。岗位胜任力的描述，最好要有实际的工作 行为和结果展现的描述，不能只是太通用 的说法，那样就不够作为评判的依据。例：销售经理之客户交流能力 -能独自约见客户决策人并交流沟通半小时以上； -能够让客户决策人同意听取我方做产品技术PPT介绍； -能够让客户决策人接受邀请考察样板项目或访问公司；岗位胜任力导向的培训课程设计培训课程对应岗位 胜任力级别课程内容/模块面向岗位战略管理 战略思考与行动高系统思考、资料收集、前瞻分析 、战略分析、战略规划、决策管 理高层管理岗位中系统思考、资料收集、战略分析 、战略规划中层管理岗位项目管理计
16、划管理通用目标制订、计划制订、资源配置 管理、成本管理、风险管理项目经理、项目总 监、中层管理岗位 、高层管理岗位 有效沟通沟通与协调高沟通不畅浅层原因及分析、沟通 不畅深层原因及分析、沟通技巧 、沟通本质、沟通招式及演练中层管理及以上岗 位中沟通不畅浅层原因及分析、沟通 技巧、沟通本质、沟通招式及演 练专项经理岗位初沟通不畅浅层原因及分析、沟通 技巧、沟通招式及演练普通员工岗位培训课程目录如何做好培训需求调查分析n培训需求调查形式n如何制作培训需求调查表n培训需求调查对象是谁？n需求确定原则n培训需求调查形式问卷访谈现场观察+取样关键事件管理者需要和下属交流年度/阶段性工作表现和绩 效结果，并调查分析员工培训需求n如何制作培训需求调查问卷引导、打通培训目标、培训内容（需求）、培训课程 逻辑链；课程最好菜单式选择，尽量不要让自由发挥年度培训需求调查问卷（模板
