锻造项目管理实战高手--项目经理技能全能提升训练

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1、刘大双，PMP2007-12-7/8锻造项目管理实战高手 -项目经理技能全能提升训练 1自我介绍清华大学特聘教授 国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会委 员 美国项目管理协会（PMI）认证PMP 微软（中国）有限公司Project产品经理 微软最有价值专家（Microsoft MVP） 美国Fordham大学工商管理硕士 北京大学理学士 时代博睿首席顾问2Mission ImpossibleMission Impossible346%46% 26%26%28%28%成功成功Standish Group 从1993年开始跟踪项项目的失败败。其最 新调查结调查结 果表明 46% 的IT项项

2、目超预预算或超工期, 28% 完 全失败败。财财富500公司实实施的IT项项目只有26%完全成功。 Standish Group, 1999Standish Group, 1999失失败败败败IT项目成功与失败的统计超超预预预预算，算，超工超工时时时时4初步了解项目管理知识体系(PMBOK) 熟悉项目管理一般术语 初步掌握现代项目管理过程和技巧、工具 通过项目案例分析领会项目管理的思想 用项目管理的方法来指导项目实践课程目标5课程内容 第一单元 项目管理概论 第二单元 项目启动 第三单元 项目计划编制 第四单元 项目实施与控制 第五单元 项目收尾 第六单元 项目管理信息系统6培训日程时间内容7

3、日项目管理概述（Introductions） 项目及项目管理（Project 可交付成果可以被分解成子交付成果; 将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次 是必需的，这样易于管理及追踪; 最低层次的子交付成果 被称为工作包(Work Package); WBS的定义依赖于经验和专业知识; WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮 助定义项目工作顺序及估计项目时间。关于WBS82生成WBS的原则第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采 购，施工) 第一级应在项目进一步分解前完成 WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment) 一个工作单元只与一个上层单元相关 上层单元的工作内容应

4、该等于其所有直接下层工作单元 的总和 一个工作单元由一个人负责 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划831.AAA 1) Asdf 2) Qwer 2. BBB 1) Zxcv 2) Uiop 3) djas 3. CCC 1) Jklk 2) Nml典型WBS格式 I84典型WBS格式 II85例：办公自动化系统项目的WBS办公自动化系统开发王新需求分析与设计杨文系统实现与测试王新需求分析杨文系统设计李跃系统实现胡晓系统测试王新86确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任 务和子任务进行编号以便查询。POS1 需求分析与设计1.1 需求分

5、析1.1.1 系统调查1.1.2 需求分析1.2 系统设计2 系统实现与测试编号并理解任务87对每一活动包括的详细内容进行表述，包括： 任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完 成的标准/质量、由谁做编号任务名称过程资源结果完成的标准/质量 负责人1.1需求分析核心成员 到A公司 进行系统 调查与需 求分析调查标准 和设计 标准需求分析 报告和 系统设计 初步方案包括所有列出的 要开发的交付结 果的标准杨文WBS字典88练习：WBS分解1.进行选定项目的三级工作结构分解. 2.给任务编号. 3.编写一个任务的WBS字典. 89与其它项目中类 似工作类比 已完成项目的历 史数据 专家意见估算时

6、间的方法，准备编制时间进度计划90集成 1 周开始 0 周选择软件 1 周测试软件 2 周采购软件 1 周选择硬件 1 周采购硬件 1 周结束 0 周关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径分析关键路径分析91关键路径的计算与调整优化关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的 总实耗时间。 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的 任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的 推迟将使整个项目推迟。 向关键路径要时间，向非关键路径要资源。 调整进度，平衡资源。92练习：绘制网络图，找出关键路径活动 前置活动活动时间(周)A B C D E F- A B -

7、B D,E2 6 3 4 5 493时间参数及其计算最早开始(ES)与最早完成(EF) 最晚开始(LS)与最晚完成(LF) 总时差(Total Float)=EF-ES=LF-LS 自由时差(Free Float) 正推法(Forward Pass):用来计算网络中未完成部分活动的最 早开始与最早完成时间。ESDUEF 活动 LSTFLF94计算时差A A2 天最早开始最早完成最晚完成最晚开始A A2 天EndEndStartStartD D4 天C C3 天B B6 天F F4 天E E5 天002280481181313171717131714178132802913095使用甘特图并将其

8、转换成项目日历 甘特图要点： 以图形或表格的形式显示活动 现在是一种通用的显示进度的方法 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要 将周末和节假日算在进度之内使用甘特图进行计划进度安排96序号 任务时间紧前活动 1. 选择软件2 周 - 2. 订购软件3 周 1 3. 选择硬件3 周 - 4. 订购硬件3 周 3 5. 测试实验3 周 - 6. 软件测试2 周 2,4,5 7. 系统集成3 周 6 8. 系统测试2 周 7 9. 试运行2 周 8请根据上述信息绘制甘特图 甘特图练习甘特图练习97参考答案参考答案98练习: 请画出所选项目的网络图并绘制出甘特图99项目风险的概念项目风险：是一种一旦

9、其发生，将对项目目标产生某 种正面或负面影响的不确定事件或条件。 所有风险都有其原因，并且，如果发生将导致某种后 果。 项目风险即包括对项目目标的威胁，也包括促进项目 目标的机会。 风险的特性： 风险事件 风险概率 得失量(Amount at Stake)100风险分类PMBOK 2000中分类方法： 技术、质量或性能风险： 项目管理风险： 组织风险 外部风险： 其他分类方法： 外部不可预测风险：规章、自然灾害(地震、洪水 ) 外部可预测风险：市场风险、环境影响、通货膨胀 内部非技术风险：进度拖延、成本超支、管理问题 技术风险：技术变化、设计、项目的复杂性 法律风险：许可证、专利权、合同、不可

10、抗力101风险管理计划的内容方法论：定义可能用于项目中进行风险管理的方法、工具和数 据源 角色和责任：定义在风险管理计划中每一类行动的领导、支持 和风险管理团队成员 预算：为项目确立一个用于风险管理的预算 定时：定义在整个项目生命周期内省事风险管理过程的频率 评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时相适应 的评分和解释方法 阈值：由谁、以何种方式作用的风险的阈值标准 报告格式：描述风险应对计划的内容和格式 跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以利于当前项目 、未来需要和教训。102MSF风险管理准则：概念风险：任何能给项目造成正面或负面影响的事件或 状况。 目的：增强正面影响，减少

11、甚至消除负面影响 要素： 假设风险存在于任何项目和流程中 将识别风险看作正面的活动 先确认风险，再管理风险 要主动地管理风险 不要简单地用风险数量来评价项目103风险管理准则：假想案例一个中小规模软件企业，正在开发一个基于微软视 窗平台的软件，计划半年后发布。 有一个员工从某个渠道了解到，微软也将在半年后 发布一个新版的视窗。 问题： 对这个软件企业的这一软件项目，这一新情况是 否代来新的风险？ 如果不是风险，为什么？ 如果是风险，该如何应对？104MSF风险管理准则：流程分析并排列 轻重缓急主风险 清单最主要的 n个风险计划与 时间表确认风险 叙述控制总结学习风险知识库 概念和流程跟踪和 报

12、告105流程模型：项目的版本时间功能把大项目划分成几个版本将风险减到最小版本 1版本 2版本 3106识别项目可能存在的风险 对风险进行分析评价 制定相应的风险管理计划练习：制定风险管理计划107沟通计划编制确定项目干系人的信息需求 列出项目外部、内部信息需求 信息要满足需求、及时、准确、完整 明确沟通的频率、内容、格式 寻求反馈 建立标准文档108沟通模式信息源编码信息渠道解码接受过滤 噪音 项目经理的时间的75是用在沟通上的。109沟通障碍权力游戏 扣留信息 通过备忘录管理：不与接收人接触 没有清楚的沟通渠道 未发现的假设 隐藏的议程 参与者的情绪化行为 环境中的噪音 空间上隔离 敌意11

13、0沟通分析重视身体语言词汇7%、语音38%、身 体55% 注重聆听45%聆听、30%交谈、16% 阅读、9%写作111倾听(Listening)倾听模式： 认知型：通过理解、推理或直觉 情感型：通过感情或感觉，而不是思考 精神运动型：有不同的动机来控制听众 主动倾听的技巧： 使信息的发送者放松 专心并表现出倾听的愿望 不分神 有耐心，压住怒火 如果批评，批评自己而不是批评其他人 通过问问题来澄清112沟通方法与方式沟通方法开会、书面通知、网络数据库、传 真、电子邮件、语音邮件、电视会议、会谈等等 。 沟通方式书面与语言、内部与外部、正式与 非正式、纵向与横向 项目经理的主要工作（75%以上的时

14、间）113第三单元 讨论题项目计划应当包括哪些内容？ 项目计划对于项目成功有何重要意义？ 组织的历史信息对于项目计划编制有何作 用？ 项目经理在项目计划编制阶段的作用是什 么？ 让项目团队成员参与项目计划编制对项目 成功有何重要意义？114第四单元 项目的实施与控制主要内容 项目计划实施、跟踪与纠偏 质量保证、合同管理 整体变更控制、范围变更控制 进度计划控制 风险应对措施控制115第四单元 学习目标学习本单元后，学员应该能够： 了解良好的项目实施对达到项目目标的重要性 明确项目实施的内容； 确定需要控制跟踪的对象； 识别、分析偏差并采取相应的纠偏行动； 选择恰当的项目控制的方法； 描述变更管

15、理在IT项目管理上的应用116实施过程到控制过程 (图 37)来自计划编制过 程(图 35)来自控制过程(图 37)辅助过程12.3 询价12.4 资源选择5.4 范围核实12.5 合同管理10.2 信息发布9.3 团队建设8.2 质量保证4.2 项目计划实施项目实施过程117项目控制过程到计划编制过程 (图 35)到收尾过程(图 38)从实施过程 (图 36)控制过程辅助过程8.3 质量控制5.5 范围变更控制6.5 进度控制11.4 风险应对措施控制7.4 成本控制10.3 执行情况报告4.3 整体变更控制到执行过程 (图 36)118执行项 目计划跟踪偏差的识 别与分析采取纠 偏措施项目的执行与控制119跟踪的原因 提供采取纠偏行动的依据 使其他团队成员掌握进度情况 使团队成员的进度能够同步 跟踪的方法 评价可以用来显示进度的指标 客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有 关的人员