企业主管执行力整体训练

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1、企业主管执行力整体训练主讲:杜立2010.8.8课 题 纲 要一、主管执行力概述q 究竟什么是执行力？q 高效执行力的肖像q 主管执行力二、主管执行力的经与纬 涉及执行力方面的领导管理训练课 题 纲 要o三、主管执行力的修与为o涉及执行力方面的推动实施训练o四、主管执行力的权与谋o涉及执行力方面的操作艺术训练o执行力的权：增强有利于执行的因素o执行力的谋：化解不利于执行的因素第一篇:主管执行力概述 o大约在20多年前，温州地区有一个即将倒闭的企业，已 经连续一年没有给员工发过工资了，那时还没有改制的说法， 也没有象今天这么多的政策或办法。所以领导们一致决定：把 企业承包出去，唯一的条件是能够按

2、照当时的工资标准开出工 资，并把拖欠的工资补齐。o于是张榜公布进行招标。o通过角逐与评议，原车间主任，一个年轻的小伙子当选为 厂长，就是我们现在说的总经理。o新厂长带领员工经过一年的运行，不仅按时开了工人们的 工资，补齐了拖欠，而且实现了盈利。同时，这个年轻人由于 治厂有功，被当地政府评为先进人物，引起了媒体的注意。当 记者采访他有什么秘方的时候。他的回答是：o“没有，我只是把原来的各种制度恢复了，并且严格执行 ”。 第一篇:主管执行力概述（续）无独有偶，2001年，东北有家大型 国有企业因为经营不善导致破产，后来被日 本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日 本人能带来什么先进的管理方法。出乎

3、意料 的是，日本只派了几个人来，除了财务、管 理、技术等要害部门的高级管理人员换成了 日本人外，其他的根本没动。制度没变，人 没变，机器设备没变。日方就一个要求：把 先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果 怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了 一、究竟什么是执行力？ 1、执行不等于执行力 q 执行不能等同于执行力。如果做的不对，做的越多， 就是越浪 费，说的严重点就是搞破坏！q 执行是完成任务与达成目标的所有行动。不执行肯定 不能产生执行力，但是执行了也不一定能够产生执行力。 举例如下：第一种情况：决策失误，执行吃力第二种情况：计划不周，执行乏力第三种情况：被动服从，执行无力11不正确的执行是浪

4、费 12低效的执行是运营黑洞o 低效执行面面观：o第一、 没有目标管理的执行o第二、 没有过程控制的执行o第三、没有评估标准的执行为执行付钱就可能造成黑洞。没有功劳还 有苦劳的年代已经过去。o（1）角色错位谁“埋单”？（见附件）o（2）谁为忙碌的经理评价值？o（3）身兼数职就是劳模吗？13低效执行的三大类原因o正常的原因-不可抗拒的o不正常的原因-人为的o混合型的原因、执行利才是执行力 o21执行力首先是执行的业绩，o 没有业绩就不要谈执行力。 企业必须围绕效益目标；同时，企业人必须围绕“业绩” 目标，没有业绩，企业就不会有效益，所以企业人执行力的核 心是业绩，没有业绩怎么能体现执行力呢？ “

5、目标”与“结果”之间有一条桥梁：那就是执行力。 22执行力公式： 执行力=（执行能力+执行策略）执行 意愿 企业人的执行力必须具备如下条件，才会产生执 行业绩：第一、 执行的能力：能执行 第二、 执行的意愿：愿执行 第三、 执行的策略：会执行二、高效执行力的肖像 1、高效执行力的企业 11按照战略或计划的驱动模式来推动企业不 断向前12有一套科学合理的业绩考核模式，并能够 一贯化13高效执行力的团队2、高效执行力的团队 o 21完善的执行机制o 22坚定的执行文化o 23高效执行的人才、高效执行力的个人 o、有能力o、有策略o、意愿足三、主管执行力 、主管与企业 11主管的工作定位：q在战略家

6、面前体现行动q在行动家面前体现战略12主管的两种角色： o在领导眼里是下属o在下属眼里是领导13主管与主管、主管与主管的主管，构成了一张网 q各级主管是网上的节点q节点就是取得业绩的关键因素、主管执行力与企业执行力 o主管执行不力则部门难为o主管执行力是纲，纲举目张o主管执行力提高了，企业的执行力一定 得以提高、主管执行力训练 o、主管执行力的经与纬：o涉及执行力方面的领导管理训练 、主管执行力的经 q 计划 q 实施 q 核查 q 调整12主管执行力的纬 q 领导 q 管理 q 支持 q 控制、主管执行力的修与为：涉及执行力方面的推动实施训练q高超的管理技巧q和谐的人际关系、主管执行力的为

7、q激励q沟通q授权、主管执行力的修 、主管执行力的权与谋：涉及执行力方面的操作艺术训练、执行力的权：增强有利于执行的 因素q塑造氛围q建设机制q树立信心、执行力的谋：化解不利于执行的因素 q冲突q压力q内耗第二篇：主管执行力经与纬 o 毫无疑问，企业执行力要来源企业主管的执 行力。企业主管执行力的发挥以及在团队中体现出 来，不是一个简单的事情，需要主管上下疏通，内 外协调，要求本人具有很好的素质和素养，调动各 个方面的力量形成一个执行的网络，才会使产生执 行力。所以对于各级主管而言，高效的执行经理人 应该具有o管理素质与素养：主管执行力的经o领导修养与艺术：主管执行力的纬一、主管执行力的经 o

8、作为主管，执行力的“经”是最起码的修炼。而 且这四项能力缺一不可。但是无论对于团队，还是 个人而言，说起来很简单，做成样子很困难：o没有计划的能力，能够产生执行力？o没有实施的能力，能够产生执行力？o没有核查的能力，能够产生执行力？o没有调整的能力，能够产生执行力？o所以说：这四项能力是执行力最基本的因素 、计划力 、为什么计划对于执行很重要？ q没有计划的能力，把事情做好的几率有多大？ q好计划为你的团队带来什么？ q制订前的分析很重要 q计划制订的形式影响执行的效果 q计划执行没有考虑变量，也没有给执行留一个可以调 整的接口 、什么样的计划才能保证执行力？ q计划的类别 短、中、长；生产、

9、安全、公关等 q计划的执行特点 事半功倍，反之亦然 q计划的构成 作用、内容、步骤q、为什么计划没有发挥预期的重要作用？2、实施力 o21盘点实施前q 人归位 q 事归位 q 责任归位 22关注实施中 q 实施盘点 q 实施动员 23KPI管理oKPI（Key Performance Indication）即关 键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端 、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析 ，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具， 是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受 到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管 明确部

10、门的主要责任，并以此为基础，明确部门人 员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础 之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好 绩效管理的关键。3、核查力 o31核查与执行力o32核查的方法与工具o质量核查方法 一种结构化项目质量审核方法。 o质量改进与提高方法 项目质量的改进与提高的方法用于提高项目的效率 和效果，给项目组织和项目业主/客户带来更多的 收益。4、调整力o41调整与执行力 o42调整的方法与工具 二、主管执行力的纬知识经济时代企业主管的角色定位 1、领导o11引导-有向：明确目标和愿景，注 重落实和创新 12指导-有方：制定工作计划，主次 分明，有的放矢；统筹兼顾，分类指

11、导，突 出重点，帮助后进 13督导-有力：一查、二看、三听、 四谈、五访2、管理o21定职o22定岗o23定人o24定流程o25定标准o26定考绩3、支持o31工作支持o32非工作支持 4、控制o41事前控制o42事中控制o43事后控制第三篇、主管执行力修与为 o一、主管执行力的修 、高超的管理技巧o11宽严相济o 12恩威并施o 13奖罚分明、和谐的人际关系 o 2.1 与人为乐-独乐乐不如众乐乐o 2.2 与人为善-成人好事；善意帮助人。 o 2.3合作共享 一荣俱荣、一损俱损；超越 预期o 2.4公平公正-不搞小团体、不要庸俗关 系、不要请客送礼，工作做好了就是最大最好 的礼物二、主管执

12、行力的为 、激励11激励的方法物质激励与精神激励相结合；内激和外激相结合；正 激与负激相结合；按需激励；公开公平公正原则。 12激励的技巧启发而不惩罚；公平相待；注重现实表现；适时激励 ；适度激励、沟通o21向上级汇报o22主持会议o23与下属谈心 、授权o31授权的原则：oA：权力和职责的对等：授权必须具有足够的范围 ，以使分派的职责得以完成。权力太小，授权形同虚设 ，往往会使下级在决策之前必须请示上级，延误决策； 而授权范围过大，会使权力失控。所以必须根据职责的 大小授予权力；oB：责任的绝对性：权力与职责可以被分派给下级 ，但对上级的责任，既不能分派，也不能委任。一个管 理者为完成工作负

13、有某些职责，即使其下属人员也有一 部分责任，但该管理者自己不能推卸掉他对该项工作的 最后责任。oC：命令的统一：命令的来源应当统一，一个下级 只从一个上级接受分配的职责和授予的权力，并仅对这 个上级负责。否则，多头授权，将使被授权人无所适从 。 32授权的技巧o责任分解细 ；o权力授予授权者 ；o授权检查与跟踪 ；o授权终止与评估 ；第四篇、主管执行力权与谋一、执行力的权：增强有利的执行因 素 、塑造氛围o11 和谐的工作氛围-以人为本，关爱员工o12 制度至上的氛围-有制度的企业不能保证 一定成功，但没有制度的企业一定会失败。 落实制度 至上理念，营造和谐工作氛围，促进企业可持续发展 o13

14、 业绩至上的氛围 以业绩论英雄、制订机制o21 KPI的考核机制o22 业绩追踪机制：会议、短信、电 话、谈话、考核预警、问题处理、报表、汇 报、树立威信o31支持下级o尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助 下级发展一致性和支持性目标。 o32理解同级：大写的人、相互支撑33服务上级o首先，服从没有面子可言。面对你的上级，应该借口少 一点，行动多一点。对上司的指令，要积极反应：“好，我 知道了，保证完成任务”。不要牢骚满腹，推三阻四；也不 要不声不响，不置可否。o其次，服从应该直截了当。没有“顾忌”，没有“烦琐”， 无须“协调”，无须“磨合”，全力而迅速地执行任务。o第三，先接受后沟通。

15、主管作出的任何一个决策都不是 一拍脑门就决定的，他的工作是系列化的，你的某一项任务 只是其中的一个环节，不要因为你的这一环节影响到主管整 个工作的进程，之所以他将任务分配给你，包含了他个人的 判断，而你认为“不可行”那只是你的判断。你可以先接受任 务，如果在执行过程中出现了问题，再去和主管多沟通。你 不应该马上推辞，并列出一堆理由来说明你的困难，这是最 不受领导欢迎的，切记这一点。o第四，随命令而动。立即行动是一种服从的精神，不能 有一时一刻的拖延，并养成一种习惯。因为每一个环节都即 令即动，就能积极高效地、在第一时间内出色地完成既定的 任务，从而使企业成长为“坚不可摧”的组织。 o、冲突二、

16、执行力的谋：化解不利的执行因素 q人的冲突-语言、肢体q事的冲突-事前、事中、事后q文化冲突-经营理念、决策管理、价值观、劳动 人事、压力o1、消除压力源。当你感到有压力时，首先要找到压力源 ，尽可能地消除压力源。如果你的压力是因为工作量太大造成 的，你可以通过合理的时间管理来区分工作的轻重缓急，重要 的工作马上完成，次要的和不那么重要的可以先放一放，待时 间充裕时再完成。2、改变你的认知方式。我们对事物的看法决定了我们感受 到的压力。采用换位思考可以帮助我们更好地理解别人，如当 你与上级沟通存在障碍时，可以设想一下如果你是上级会怎样 处理，这样将有助于与上级更好地沟通。3、不必过份追求完美。要做好一份工作，讲