公司战略-第4专题

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1、公司战略专题讲授之四1一、为什么强调公司战略？ 为什么有些企业“基业长青”，而多数企业却 昙花一现？ 为什么优秀跨国公司的胜利都是战略性的 胜利，到底什么是战略？ 为什么企业要做战略？根本目的在于此： 就是要在内心对企业目标与价值观的理解 上使大家获得统一、高度一致的步调，这 样就使得企业有明确的方向，而且有非常 强的战斗力。2 主要经营战略： 多元化战略VS归核化？ 资本运营战略3二、 多元化战略 美国企业成长一般都经历了如下四个阶段的战略 ：（Chandler,1962） 数量扩大战略 地区扩展战略 垂直一体化战略 多元化经营战略 企业成长模式： 规模型成长 纵向成长 多元化成长4 20世

2、纪60年代，多元化战略是风靡全 球的企业成长战略。世界很多著名大公司 都是由单一业务走向一定程度的多元化经 营。 20世纪80年代以来，核心竞争力和主 营业务理论成为企业战略理论的主流 多元化经营的困难公司开始剥离非核 心产业，以提高企业核心能力。5 基本定义： 指一个企业同时在两个或两个以上的行业 中进行经营，向不同行业市场提供产品与服务 。 基本含义： 一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营模式 具有长远性、全局性、根本性的企业战略行为6 多元化的程度： 低度多元化： 单一产品：95%以上的销售额来自同一产品； 主导产品：7095%的销售额来自同一产品。 低程度多元化经营的企业都将精力集中于

3、在某一项或某 主导业务上。例如：箭牌口香糖公司（WMWRIGLEY TRCOMPANY），它的全部精力都放在口香糖市场。 当一家公司收入超过95%的部分都来自于某一主导业务 时，该公司就应该划入单一业务型。主导业务型就是一 家公司的收入中70%95%来自于某一业务。凯洛格（ KELLOGG）公司就是主导业务型的例子，该公司收入 主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推出了小吃，主 要是因为公司麦片部分的销售已停滞不前7 中等程度多元化： 相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品 ，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具 有相互联系的特征； 高度多元化： 非相关多元化：公司销售额的70%以

4、上来自不同产 品，而且公司产品之间没有任何联系。8 中高程度的多元化问题： 当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务，且 业务互相之间有着某种联系时，该公司的多元化战略 就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，该公司就 属于相关约束型公司。例子：宝洁、施乐、默克等。 有的公司的业务之间联系并不多，仅仅是一部分有联 系，另一部分就没有，如强生、通用电气、施伦贝格 。相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动。相 关型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少，而 知识及核心竞争力的相互传递却较多。 高度多元化的公司各项业务之间没有关系，可以称为 不相关多元化公司。 9 企业多元化程度的测量： 两种被

5、广泛认同的测量多元化程度的方法： 第一种方法：是Wrigley 1970 年提出的专业化率 SR(Specialization Ration ,企业某类产品销售额占总销 售额的比例) ;一般根据最大业务占总业务的比例。 第二种方法：是J acquemin 和Berry 于1979年提出的 多元化熵统计量( Ent ropy Statistics) 。10 第二种方法：一般更常采用 1979 年,J acquemin 和Berry 开创性地将熵运用到企业 战略管理中多元化经营与成长的关系分析上,并采取自 然对数的计算形式: D T ：总体多元化程度 pi ：企业在第i 个行业中的销售额占总销售额

6、的比例 N ：企业经营 行业数11 D T 值随着企业所经营的行业数目的增加而增加 。 如果企业从事专业化经营, 即只经营一个行业,则D T 取最小值0 ; 如果两个企业所经营的行业数目相同,则在各行业分 布的销售额越趋于平均,多元化程度越大, 当销售额在 各行业等额分布, 即pi =1/ n 时, D T 值最大。 一般可以定义： 低度多元化：D T 0. 5 中度多元化：0. 5 1. 0 熵值有一个十分显著的优点: 可分离性。利用这 一特性,可将企业经营 的总体多元化程度分解为 相关多元化程度和非相关多元化程度之和。12 多元化战略效应 判断企业多元化经营是否成功的关键在于 ：多元化战略

7、是否能够提高企业，特别是企业 股东价值。 基本效应： 正效应 负效应13 多元化战略正效应： 内部效应：科斯意义上的交易成本节约 交易内部化 内部资本市场 风险分散效应：资产组合理论 规模效应：生产成本节约 财务协同效应：共同保险原理 范围经济效应：基本原理同上14 多元化战略负效应： 管理成本：冗余问题 过度投资：单位资本投资收益率 跨行业补贴 主营收入不突出 行业新进入问题15 多元化战略与经济绩效关系：一个实证 样本范围 样本企业的选择标准是： 符合国家规定的企业集团标 准； 企业在两个或两个以上行业内经营；样本企业 年度内没有异常亏损。 重庆地区有28家企业集团；为了确保实证研究的结果

8、具 有统计意义，又在中国上市公司中随机抽取符合样本标 准的企业42家。对重庆地区的28家企业采用问卷调查和 深度访谈方式，获取计算多元化指标及经济绩效指标的 相关财务数据；上市公司的数据资料通过查阅上市公司 年报光盘获取，并查阅相关时间的中国证券报以保 证数据的准确性。16 不同行业企业多元化经营与经济绩效状况 不同行业企业多元化程度有一定差异，企业经济绩 效也不同。建材、农业、交通运输行业企业的总体 多元化程度较高，经济绩效也较高；轻工业、化工 、机械制造、综合行业总体多元化程度较高，经济 绩效却较低；电子、商业行业企业非相关多元化程 度较高，经济绩效却较高。这表明，不同行业影响 到企业多元

9、化战略的选择，进而影响了经济绩效； 企业经济绩效不仅受企业多元化程度的影响，也受 到企业所在行业盈利能力的影响。17 多元化程度与经济绩效关系 从绩效指标均值看，实行低程度多元化经营企业的 经济绩效要好于实行高程度多元化经营的企业； 从绩效指标标准差看，高程度多元化经营企业与低 程度多元化经营企业比较，经营风险降低，经营稳定 性提高，体现出多元化战略的风险分散效应； 从资产负债率看，总体多元化程度和非相关多元化 程度高的企业与总体多元化和非相关多元化程度低的 企业比较，借贷水平能力增强，而相关多元化程度高 的企业尽管降低了企业的经营风险，却没有因此扩大 其借贷水平。18 多元化类型与经济绩效关

10、系 从经济绩效指标均值看，低度多元化企业经济绩效 要好于高度多元化，而相关多元化企业经济绩效要 好于非相关多元化企业； 从经济绩效指标标准差看，高度多元化和非相关多 元化企业与低度多元化企业比较，经营风险较低， 经营稳定性增强，体现出多元化战略的风险分散效 应。19 不同规模企业多元化战略与经济绩效关系 总资产在5亿以下的企业多元化程度低于总资产在5 亿15亿和15亿以上企业，其企业经济绩效也要好 于其他两组企业；而多元化程度高的企业表现出多 元化战略风险分散效应，其经营稳定性较强，借贷 能力也较强。20案例：多元化战略 案例：联想控股的多元化战略 联想控股在国内业的多元化探索和成绩， 目前仍

11、无能出其右。 目前的联想控股已从一个单纯的个人电脑制造 商，正在逐步向企业服务器、个人数码消费产 品以及服务等领域内多元化发展的大 型企业集团，而其多元化的目标，是形成面向 家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客 户的大业务群组，即消费群组、移动通 信业务群组、互联网服务业务群组、企业 业务群组、服务业务群组以及合同制造业 务群组。21 在这一策略的指导下，联想控股先后进入房 地产、手机通讯、扫描仪、打印机、数码相 机、等领域。 为了在实施多元化战略的同时向国际化进军 ，联想更是不惜代价将使用已久的“ ”标识改为“”。 即使如此，现在还很难说联想控股已经成功地 趟出了一条多元化路子。22多元

12、化战略案例之反向-归核化？ 美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略 ，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转 换期，90年代多数大企业开始实施归核化 . 23归核化战略 美国战略管理学家马凯兹进一步提出了归 核化战略的新概念。 所谓归核化，意指多元化经营的企业将其 业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域 。归归核化战略思想的提出，提高了企业能力 理论的实用性。 归核化战略的基本思想是剥离非核心业务 、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元 化. 24 归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化 ，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强 调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务

13、集中 。 归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联 度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争 力增强。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理 论的实用性。 归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与 核心能力无关的并购。按照归核化战略，那些与企业 核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些 有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强 化企业的核心业务。25案例：百事可乐的主业回归 20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行 跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩 大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合 过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不

14、仅有正效应， 而且存在负效应。 尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能 力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就 如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始 ，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主 业。百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。26 百事在多元化中曾利益占尽 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末， 百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986 年，唐纳德肯道尔任百事的首席执行官，自此百事 的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居 可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防 守转向积极进攻，从此可乐

15、之战连绵不断，百事饮料 的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“ 快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买 和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以 增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是 百事关注的战略要点。27 1986年至1996年百事的首席执行官韦尼科勒威继续 执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事组织的 八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公 司、弗里托霄公司、百事可乐食品国际公司、必胜客 比萨饼世界公司、察科贝尔世界公司、肯德基炸鸡 公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软 饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200 亿美元，其中软饮料69152亿、快餐55658亿、餐 馆71269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。 这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速 增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超 过12。 28此外，百事的多元化战略还包括：1968年购入 北美长途搬运公司，1970年购入威尔逊运动用 品公司，1972年购入亨利酒业公司。20世纪90 年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料 、禽品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售 市场