世纪高职高专规划教材·工商管理系列企业战略管理

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1、21世纪高职高专规划教材工商管理系列企业战略管理主编 赵越春 中国人民大学出版社目 录 第一章 企业战略管理概述 第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部环境分析 第四章 企业使命、战略目标与企业战略环境综 合分析 第五章 企业总体战略 第六章 竞争战略 第七章 企业战略方案的评价与选择 第八章 战略实施 第九章 战略控制第一章 企业战略管理概述 第一节 战略的定义、特征与结构 第二节 战略管理的基本概念 第三节 企业战略管理理论的演变过程 第四节 本书的主要内容与学习方法本章重点知识 本章主要介绍了战略的定义、特点及战略 的结构，并介绍了企业战略管理的过程， 分析了企业实施战略管理的意义。

2、要求学 生通过本章的学习，掌握战略及战略管理 的相关概念，对战略管理的基本内容有初 步的了解。第一节 战略的定义、特征与结构 一、战略的定义 学习战略管理，首先要明确战略的含义。战略源于军 事，随着企业竞争的日益激烈，战略一词也被广泛地 应用到企业管理中来。时至今日，企业战略与战略管 理在相当大的程度上已经脱离了它早期所带有的浓厚 的军事竞争的色彩，而成为一个比较完整的企业管理 理论与实践体系。关于战略的定义至今没有明确统一，不同的学者与管 理者赋予了企业战略不同的含义，以下列出关于战略 定义的主要观点。 1.早期的战略定义很多学者都认为，真正为企业战略下定义的第一人是钱德勒（ Alfred

3、Chandler），他将战略定义为“确定企业基本长期目标、选 择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。美国哈佛商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）认为：“战略是关于 企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的 主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什 么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成 为什么类型。”20世纪80年代，哈佛大学的迈克尔波特（Michael Porter）教授 在产业经济学理论的基础上，对竞争战略进行了较为深入的研究 ，提出了很多颇有建树的观点。在他的成名作竞争战略（ 1980年）一书中，将战略定义为“公司为之奋斗的一些终

4、点（目 标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物”。 2.明兹伯格的战略定义（1）战略是策略（Ploy）。 （2）战略是计划（Plan）。 （3）战略是模式（Patten）。 （4）战略是定位（Position）。 （5）战略是观念（Perspective）。 二、战略的特征 1.全局性企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的 ，对企业的未来经营方向和目标进行的全局性 的规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划 。企业战略对企业经营管理的所有方面都具有 普遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说 ，全局性体现在根据企业的全局来确定企业的 总目标。 2.纲领性企业战略所确定的发展方向、战略目

5、标和基本 方针，一般都是原则性、概括性的规定，是企 业行动的指导纲领。要将它变成实际行动，必 须将其进一步加以展开、分解和落实才能具体 实现。但是，这绝不是说企业战略是无实际内 容的空洞的口号，相反，它的每一句概括性的 规定，都包含有实质性的内容。 3.竞争性企业战略像军事战略一样，都是为了克敌制胜 ，所以，竞争性是企业战略最本质的特征。它 有明确的竞争对手和竞争目的，就是为了在市 场竞争中取得竞争优势，战胜对手，发展自己 ，优胜劣汰，使自己立于不败之地。所以，它 具有强烈的“火药味”，决非“和平”状态下的计 划。 4.长远性企业战略谋划的是企业未来相当长一段时期内 的总体发展问题，为此，它必

6、须处理好今天、 昨天与明天的关系。处理好这三者关系的正确 原则是：立足今天，参考昨天，谋划明天。企 业战略虽然要立足当前，但却是着眼于未来， 重点是谋求企业的长期发展和长远利益。按国 际惯例，其时限一般都在5年以上，有些大公 司甚至会谋划到几十年以后。 5.风险性所谓风险性，就是说企业战略对企业未来的谋 划，不一定会完全实现，有时也实现不了，这 时它就会给企业带来一定的风险。企业在制定 战略时，由于未来有好多因素是不可预测的， 如天灾、战争等，因其不可预测就具有不确定 性，而不确定性就很容易导致风险性；或者对 未来的有些因果虽然可以作些预测，但预测的 情况和现实的发展有很大差距，如科技的发展

7、等，而这些差距又是难以控制的，这同样具有 不确定性，进而也就很容易导致风险性。 6.创新性所谓创新性，就是制定企业战略时决不能照抄 、照搬别的企业的战略模式，而必须根据企业 的环境和自身的条件，勇于创新，善于创新， 制定出适合本企业具体情况的独特战略。那么 ，什么样的战略才是“最佳战略”呢？波特教授 明确指出：“对于既定的公司来讲，其最佳战 略最终是反映公司所处具体情况的独特产物。 ”三、战略的结构 1.总体战略总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是有关企 业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，是企业 最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领 。从参与战略形成的人员看，企业总体战略的

8、制定者 主要是企业的高层管理者。 总体战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发 ，根据外部环境的变化及企业的内部环境，选择企业 所从事的经营范围和领域，即确定企业最适合于从事 哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发 展。二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门 之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这 也是总体战略实施的关键措施。 2.事业部（竞争）战略事业部战略也称竞争战略，它处于战略结构中的第二层次，是企 业总体战略之下的子战略，着眼于企业中有关事业部或子公司的 局部性战略问题，为企业的整体目标服务。它是在企业总体战略 的指导下，经营管理某一个战略经营单位战略经营单位是大

9、型企 业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立单位，它为同一市 场或不同市场提供某种产品或服务。的战略计划，这种战略所涉 及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场、产品区域 内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争 对手的竞争优势。为此，事业部的管理者需要努力鉴别并稳固最 有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。竞争战略 制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。事业部战略的侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨；企业发展的机 会与威胁分析；企业内在条件分析；确定经营单位战略的重点和 主要战略措施。 3.具体职能战略职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战 略而在企

10、业特定的职能管理领域制定的战略。职能战 略通常包括营销战略、生产战略、研究与开发战略、 财务战略、人力资源战略等职能战略。如果说总体战 略和竞争战略强调“做正确的事情”的话，则职能战略强 调“将事情做好”。职能战略通常由各职能部门管理人员 负责参与制定。 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施 ；战略实施中的风险分析和应变能力分析。二、战略管理的过程 1.战略分析这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势

11、可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时 ，能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备 的资源和能力，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术 、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。企业 内部环境分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点

12、，以便 在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自 身的各种资源。 2.战略选择和评价通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。一个企业可能会制定出多种战略方案，这就需要对每种方案进行 鉴别和评价，以选择出适合企业自身的适宜方案。对

13、战略的评价 有多种战略评价方法或战略管理工具，如波士顿矩阵法、GE矩阵 法等，这些方法广泛地在西方跨行业经营的企业中得到应用。 3.战略实施与控制战略实施往往被称作是战略管理的行动阶段， 一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化 的实际行动，才能实现战略及战略目标。战略 实施往往被看作是战略管理过程中难度最大的 阶段，已经制定的战略无论多么好，若未能实 施便不会有任何实际作用。战略实施活动包括 建立有效的组织结构，制定职能策略，培育支 持战略实施的企业文化，发挥领导作用等。 企业战略管理的作用主要有以下几点： （1）企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径， 有利于企业的长期稳定发展。 （2）

14、实行战略管理可以提高企业的市场应变能力，使 企业处于主动和优势地位。 （3）实行战略管理可使企业决策更加科学化，提高企 业的经济效益。 （4）战略管理可以增强企业的竞争能力，有利于开拓 国际和国内市场。 （5）实行战略管理能够使企业不断创新，适应市场变 化。 （6）实行战略管理可以明确企业方向，树立员工信心 ，增加企业的凝聚力。 第三节 企业战略管理理论的演变过程 无论在管理理论还是管理实践中，战略管 理理论皆占据着十分重要的地位。从发展 的先后顺序上看，它大体可以分为以环境 为基点的经典战略管理理论，以产业（市 场）结构分析为基础的竞争战略理论，以 资源、知识为基础的核心能力理论。一、以环境

15、为基点的经典战略管理理论 20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的 战略与结构一书的出版，首开企业战略问题研 究之先河。钱德勒在这部著作中分析了环境、战 略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经 营战略应当适应环境和满足市场需要，而组织结 构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。 因此，他被公认为研究环境战略结构之间关 系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的 研究，形成了两个学派“设计学派”和“计划学派”。 核心思想主要体现在以下几点：（1）企业战略的基点是适应环境。企业所处的环境往往是企业 自身难以左右的，因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化， 只有适应环境变化，企业才能获得生

16、存与发展。 （2）企业战略的目标在于提高市场占有率。企业战略适应环境 变化旨在满足市场需求，获取理想的市场占有率，这样才利于企 业生存与发展。可以说，企业如何获取理想的市场占有率在经典 战略管理中居于核心地位。 （3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。经典战略管理 实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结 构化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构与企 业战略相适应。这些核心思想为企业战略管理理论的形成与发展 奠定了基础。 以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足 之处： （1）该理论缺少对企业将投入竞争的两个或几个产业 进行分析与选择，它从现存的产业市场出发，要求企 业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境， 这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间 十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处 于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略 的