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1、第一章 项目人力资源管理概述导入案例：西游记中的“取经” 项目团队的领导者面对下属的心态是什么？ 对三个徒弟是否有区别？为什么孙悟空的行为总是得不到团队成 员们的认可？项目人力资源管理的概念项目人力资源管理是指根据项目 的目标、进展和外部环境的变化对项目 有关人员所开展的有效规划、积极开 发、合理配置、准确评估、适当激励等 工作。项目人力资源管理的目的是调动 所有项目利益相关方的积极性，在项目 承担组织的内部和外部建立有效的工作 机制，以实现项目目标。 项目人力资源管理的特点 突出团队建设强调简洁高效 重视成员遣散 项目人力资源管理的内容 编制组织和人力资源规划 人员招聘或遣散 明确项目组每个
2、成员的职责和权限以及 绩效考核标准 项目团队开发与建设 项目生命周期与人力资源管理项目生命周期一般可以划分为四个阶段：概念阶 段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。将项目的生命周期划分成不同的阶段有助于简化 项目的复杂度及项目人力资源管理的复杂度，因 为将项目划分成阶段将有助于确定每个阶段有哪 些利益相关方进入和退出项目，便于界定每个利 益相关方的需求及责任，从而更有效地对利益相 关方进行管理，提高项目的成功率。项目人力资源管理是贯穿于项目的生命周期全过 程的，且在各个阶段管理的内容和重点都有所不 同。 利益相关方意识项目人力资源管理的很重要一项工作就 是在努力使项目利益相关方满意的同时 ，要努力
3、使项目利益相关方对项目尽到 他们应尽的责任。项目的成功不是能够 只靠项目组就能实现的，项目成果的取 得是其利益相关方共同尽责的结果。项目人力资源管理实质上是对于项目利 益相关方的管理。第二章 项目启动阶段的人力资源管 理 一、设定项目目标项目目标设定的原则Specific：具体的，有针对性的 Measurable：可衡量的 Attainable：可达到的 Relevant：相关的 Time-bound：有时间限度的 一、设定项目目标项目目标的设定要综合各个项目利 益相关方的需求，在定性分析、定量分 析、阶段性分析和系统性分析的基础上 ，确定项目成功所必须满足的各种标 准。这些标准不仅仅指项目的
4、进度、费 用和质量，而是综合了进度、费用、质 量、环保、培训、文化等的系统的标准 二、识别利益相关方及其需求 要使利益相关方参与到项目中来， 尽到对项目应尽的责任，首先应识别项 目有哪些利益相关方。实践表明，识别 清楚项目的利益相关方并让他们承担起 对项目的责任并不是一件容易的事。 二、识别利益相关方及其需求项目从启动到收尾，都离不开利 益相关方的支持，而项目利益相关方之 所以参与项目，是因为他们期望从项目 中获得自己所需要的东西。因此要想使 利益相关方提供支持，并达到利益相关 方满意，必须准确了解利益相关方的期 望和需求，避免偏差。二、识别利益相关方及其需求为了清晰准确定义利益相关方对项 目
5、的期望，可以按照其对项目成果特性 的要求或者对感情等方面的要求分成三 类：一类是“Musts”，这一类需求属于如果缺 乏了就不能满足相关方基本需要的成果 ；第二类是“Wants”，即利益相关方希望得 到的能够丰富其需要的东西；第三类是“Nice-to-haves”，这一类对利 益相关方而言是多多益善的。 描述利益相关方需求的QFD+关联 强关联 0 无关联客户需求房间 温度 可控 性照明 家具 有线 电视房间 服务 手册礼貌 的服 务人 员机场 免费 车接 送等 级舒适性002服务00003价格5安全性00000001可以舒适地阅读 和工作000004便于打电话和使 用计算机0000006方便
6、性000007娱乐000+008产 品 特 性二、识别利益相关方及其需求重视利益相关方的参与没有重视使利益相关方之间就项目需求 和目标达成理解上的一致，甚至害怕让 利益相关方充分参与并表达其需求和目 标，是项目启动过程中普遍存在的一个 问题。很多项目管理者低估了这方面的 难度和重要性，很多项目其实是在目标 和需求没有定义清楚的情况下匆忙启动 的。三、项目人力资源中的责任界定角色角色是指某人负责的项目的某部分的标 识，角色不是指某个人，而是指完成项 目某项工作的某种具体责任 。岗位与角色的区别岗位，是指某一时间内某一主体所担负 的一项或多项相互联系的职责集合。在 一个组织中，每个岗位对应一个员工
7、， 但一个员工可以对应不止一个岗位。岗位是属于某个部门的，而项目则需要 跨部门、基于流程和活动进行工作分工 ，这种分工是通过角色而不是岗位形成 的。角色与责任的关系WBS 细目工作细目角色1角色2角色3角色n擅长 规划擅长 收集资料擅长 技术开发1 1.1 1.2网站规划 可行性研究 子项目规划P P PS2 2.1 2.2资料收集 文本资料收集 数据资料收集P P P3 3.1 3.2数据库开发 数据录入 数据处理P P P4 4.1 4.2网页设计 内容设计 动画设计SS项目团队角色取向创造者 探索者 组织者 生产者 检查者 维护者 倾听者 评价者 协调者角色确定要回答的问题项目将需要完成
8、些什么样的任务项目需要在什么时候完成这些任务项目需要些什么样的角色这些角色需要承担怎样的责任角色确定过程信息收集角色调查工作分析1.信息收集了解情况，收集信息，建立关系，组建项目人力资源系统 2.角色调查在调查阶段，要对各个角色的工作过 程、工作环境、工作内容、工作责任和 所要承担的责任做全面调查，以期获得 关于人力资源的更详细的角色特征。3.工作分析通过WBS分解及其工作说明（ Statement of Work）得到项目所需完 成的工作，定义完成项目各项工作都需 要何种角色，这些角色都需要具备哪些 技能，何时需要这些角色 项目启动会议在项目正式启动之前将项目的利益相关方召集到一起举行一 次
9、启动会议是十分有必要的。项目启动会议一方面可以现场澄清 项目有关概念的内涵并取得利益相关方的一致理解，另一方面公 开落实项目利益相关方的角色和责任，提高他们对项目承诺的兑 现程度。 项目启动会议的议程一般如下：欢迎和介绍介绍会议目的介绍项目背景和项目范围说明项目利益相关方的角色和责任项目的总体规划介绍项目经理将采取的管理方式说明项目变更控制方式说明客户对项目成果的接收标准对各项议题进行总结说明下次会议的议题和时间结束会议制定项目章程在项目启动阶段的最后，要制定项目章程以界定项目的正式 存在，锁定项目利益相关方的责任并赋予他们权利。项目章程一 般包含以下内容：项目目的项目目标项目工作范围项目权力
10、项目角色与责任重大里程碑项目产品说明四、项目经理的选聘项目经理的职责 项目经理对组织所应承担的责任保证项目的目标与组织的战略目标相一致，通过项目的成 功实施促进组织战略目标的实现；对组织分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约 束条件下所得资源能够被充分有效地利用；保证与高层管理者进行及时有效的沟通，及时汇报项目的 进展状况、资源的消耗状况、项目可能的结果、以及对将 来可能发生问题的预测等。四、项目经理的选聘项目经理对项目所应承担的责任项目经理对项目的成功负责，对项目实 施计划、监督和控制，保证项目按时、 在预算内达到预期结果；保证项目的整体性，保证项目在实施过 程中自始至终以实现项目目标
11、为最终目 的。四、项目经理的选聘项目经理对项目团队所应承担的责任项目经理有责任为项目团队成员提供良 好的工作环境与氛围。项目经理有责任对项目团队成员进行合 理的绩效考评。项目经理须考虑项目团队成员的成长与 发展。 四、项目经理的选聘 项目经理应当具备以下条件：能够深刻理解项目目标，具有进行计划、指导、控制和评价项目实 施各项活动的能力；具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的组织内部 各部门的工作；对项目实施过程中潜在的风险能及时预测，并能提出预防措施；对项目实施过程中出现的风险能准确的做出识别和评估，并能提出 解决办法；善于沟通和交流，并能妥善处理和各个利益相关方之间的关系；善于计
12、划和利用自己的时间，能够把时间集中于处理最重要和最关 键的问题上；熟悉项目管理的全部流程，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和 联系较为熟悉；对项目团队中的每个角色的职责和角色间的联系有充分的了解；一般应有较丰富的项目管理工作的经验。项目经理选拔程序和方法 确定 候选人考察候选 人的素质 和能力个别座 谈，民 主选举德才测 评，情 景模拟培训 及 任职过 程方 法调查研究测评分析定性分析现场测试完善目标 范围范围大上级 审批确定全体若干推荐23个1个五、项目组织架构 项目失败原因调查项目的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式1、 职能式含义：职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织
13、形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主要缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。适用情况：规模小，以技术为重点。2、项目式项目式组织结构系统中的部门全部是按照项目进行设置的，是一种
14、单目标垂直组织方式。是一个完整的子系统。 优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。 缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。 适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。3、矩阵式含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。类型：弱式、强式、平衡式和复合式。优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点：双重领导下的二难，责任和功过。适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。保证条件：信息处理能力强。弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少 或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权全职工作人员 的比例几乎没有025%15%60%50%95 %85%100%可利用的资源很少或 没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部项目经理 投入时间半职半职全职全职全职控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与 项目经 理职能经理职能经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理 行政人员兼职兼职半职全职全职项目组织结构形式对项目的影响职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强影响项目组织选择的因素
