企业员工绩效量化考核的技术和方法

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1、企业员工绩效量化 考核的技术和方法主讲：舒化鲁 绩效考核与 企业管理是 什么关系？没有考核就没有管 理。考核工作做好了， 管理工作就完成了50% ；考核没有做好，管理 工作还有90%没有完成 。企业存在和 发展所面临 的问题的内 在关系分析资金 问题 技术 问题质量 问题管理 问题人才 问题 市场 问题品牌 问题企业业绩在哪里寻求 ？岗位 角色企业 组织目标 体系业务 流程企业 文化企业业绩：销售收入、市场份额、投资收益员工 业绩员工业 绩总和员工 能力员工努 力程度岗位 激励经营剩余 分享系数岗位竞 争乘数资源 乘数财务 机制选聘 机制图35 企业构成与运行分析模型目标 体系组织 架构企业

2、文化岗位 角色业务 流程目标 体系1.素质能力2.意志愿望 。3.热情耐力4.激情冲劲前提条件 意愿动机 耐心韧力 牺牲精神 v 聘用(ENGAGEMENT)管 理 v 培训(EARTH UP)管理 v 发展(EVOLUTION)管理（3E模型）v 愿景(WISH)设计管理 v 沟通交流 (COMMUNICATION)管 理 v 授权支持(LICENSE) 管理 v 绩效考核(ASSESS)管理 v 酬赏兑现（PRIZE）管理（WCLAP环路） v 尊重(DEVOIR) v 信任(CRECIT) v 关怀(CARE)（DCC组合)v 情绪诱导（ EMOTION ACTIVIZE）管理 v 情绪

3、发泄（ EMOTION ABREACT）管理v （EA-EA组合)帮您思考一名统计学家遇到一位数学家，统计 学家调侃数学家说道：“你们不是说若 ，且则吗！那么想必你 若是喜欢一个女孩，那么那个女孩喜欢的 男生你也会喜欢罗？”数学家想了一下反问道：“那么你把 左手放到一锅一百度的开水中，右手放到 一锅零度的冰水里，想来也没事吧！因为 它们平均不过是五十度而已！” 考核工作要 解决的问题 有哪些？你认为绩效 考核的困难 何在？绩效考核的 三大难题标准量化； 综合平衡； 横向比较。绩效考核面 临的问题是 什么？为什么要考核？由谁考核？考核什么？什么时候考核？如何考核？五大常 规问题为什么要 考核？

4、希望他人对自己工作有一个公 正、公平、客观、准确、全面 的考核评价。从而构成“人无 我有”结构，以获得自我价值 实现这种高尚需要的满足。员工满足知人、用人、留人和激励 人的需要，最直接的原因是核 定工资、发放奖金的需要。老板帮您思考一个女生前一天晚上得 到男朋友的订婚戒指，但竟 没有一个同学注意到，令她 忿忿不平。到下午大家坐着 谈天的时候，她突然站起来 大声说：“哎呀，这里真热 呀，我看我还是把戒指脱下 来吧。” 由谁考 核？ 个人利益 ； 私人情感 ； 独有偏好 。帮您思考从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯 偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及 了，就和

5、债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他 放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问 。富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大 人！我儿子要活埋我！” 法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？” 做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他 。 法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？” “我们作证。”众债主回答。 于是法官对棺材里的富商说道：“我怎么能相信你原告一 个人呢，难道这么多人都说谎吗？”说完，他一挥手宣判道：“ 埋吧！” 考核 的标准要求 v 充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活 动的权力，保证绩效考核工作的透明性； v 让岗位角色的上

6、司在绩效考核中主要发挥 审核作用，避免单纯用上司的主观评价来 代替对履职者的绩效考核； v 人力资源部在考核工作中，主要是提供技 术支持或组织协调； v 要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认 定和申诉的权力； v 隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情 况下，必须界入到这一工作中来进行复核； v 不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作 用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免 用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核 ； v 要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出 他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量 的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证 依据； v 考核标准的制定要求实行岗位角色 、上司主管

7、、人事专员三结合，以 保证考核标准本身的全面和准确； v 考核标准的确定必须以企业组织对 岗位要求为依据，不能因人而异； v 考核标准在每年考核结束后根据相 关实际和横向比较情况要求做一次 审核，对明显存在问题的内容要及 时做出调整。 以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 提供其业绩的见证材料，上司主 管仅仅对照实际进行审核，并公 开亮出考核初步结果，然后让同 事下属进行监督。 最佳 选择考核什 么？ 帮您思考有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国 。边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道： 你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？老头说是沙 ！警察不信！

8、？检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天， 警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：你老实告诉我 ，你是不是在走私，我绝对不抓你！老头说：是！再问：那你走私的到底是什麽？摩托车！ 什么时候考 核？ 图419 绩效考核频率优选曲线：成本效益分析曲 v 考核的频率要尽可能地高。 v 绩效考核的频率，必须在成本收 益平衡点分析的基础上确定，不能 随意制定绩效考核周期。 v 绩效考核周期要保持相对稳定，避 免绩效考核周期的长短有过大的波 动。 考核 的标准要求 考核方法的选择如何考核 ？ 是保证绩效考核质 量最关键的一个环节。v 必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价 值的数量计算模型；

9、v 要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考 核的客观性； v 要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评 价法； v 要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切； v 要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便； v 绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以 让管理人员都掌握。考核 的标准要求 v 表格内容要简洁明了； v 表格工具的设计要避免过多地转手 ； v 有内部局域网的企业，可把考核表 格工具放在网上进行交流，以减少 考核成本；v 考核工具要能够充分反映考核的意 图以及所选择的方法。 考核 的标准要求 高质量绩效考 核的标准要求 有哪些？不掺杂任何考核评 价人的主观偏见 标准要统一用事实

10、说话 与实际相对应 不能以偏概全公正准确客观公平全面v 事先以工作标准要求和工作指令要求的 形式，对绩效评价标准作出界定，并且 要求有明确的文字描绘限定。 v 只能按照工作标准所界定的要求或工作 指令下达时界定的要求，对岗位角色的 绩效进行评价。 v 不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩 效评价依据之中，只能就工作所形成的 业绩评价其绩效。 v 同一岗位，必须用同一标准进 行考核，不允许有任何形式的 歧视和偏袒。 v 能量化的绩效评价标准，都必 须量化，并用量化的结果对比 来确定绩效。 v 要以岗位角色的自我评价为依据来评价 其绩效成绩，并用准确的事实来审定。 v 不能一目了然的绩效评价，都必须

11、提供 能说明其评价的佐证材料，用事实说话 。 v 没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效 考核实施人的上司和同事都有权删除， 没有事实来说明其绩效标准等级的宁可 不作评价。 v 绩效考核的方法不能选用主观等级打分 的量表评价法。 v 对被考核人进行绩效评价之前，每 个考核人都要全面熟悉被考核人的 绩效考核标准和履职事实。 v 给被考核人对于所不能接受的评价 的申诉机会，岗位角色本人认定为 不准确的评价，有权要求考核人作 出解释说明。不能提供让被考核人 接受的解释说明的评价，要以被考 核人的评价为准。 v 绩效考核周期段过长的，超过半年以 上，则必须有有两个“分”：分评价要 素和分时段，以避免以偏概

12、全的评价 。 v 对于发生重大失误的岗位角色，必须 分析找寻其所作的贡献，保证不遗漏 ，以增加其信心。对于有重大贡献而 受到重大奖励的的岗位角色，必须分 析找寻其工作中尚存在的不足，保证 不遗漏，以防发生自满情绪。 帮您思考法官：“你竟敢在大白天 闯进人家行窃！” 被告：“您前次审判我时， 也是这么气愤地说：你竟 敢在深更半夜潜入民宅行 窃！请问法官，我该什么 时候工作合适呢？” 教科书方 法的通病 上司主管通过量表，主 观评分，来完成对下属 员工绩效考核评价。 教科书所介绍的方 法的共同的特点如何才能突破 上司主管的主 观偏见局限？ 改变一个思路简单地对下属员工 的绩效进行评价。确定一定绩效

13、标准之后，让履 职人自己评价，上司仅仅根据 下属员工履职的实际参照绩效 标准进行审核。目标化管 理法及其 操作程序目标的确立不是由上而下 通过层层讨价谈判分解来完成 ，而通过健全目标选择激励机 制，以诱下属员工自主选择确 立充分高的目标。与传统目标管理 法相比帮您思考有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下说：“你 们大家先拿两颗石头然后跟我一起上山。”其中有一个叫 撒旦的就拿两颗最小粒的。到了山上耶稣对大家说：“现 在拿你们手上的石头来换我的馒头。”结果撒旦换到最小 的馒头。第二天耶稣一样把门徒带到山下，叫他们先拿两颗石 头上山，于是撒旦就拿两颗大石头上山。到了山上撒旦气 喘如牛。耶稣说：“你

14、们用你手上的石头丢向前去，丢越 远馒头 越大。”结果撒旦丢了二十公分远，只得到最小的 馒头，撒旦气得喷血。第三天耶稣同样叫他们拿石头上山，撒旦就拿一大一 小，认为这就万无一失了。到了山上耶酥很高兴的说：“ 你们跟我上三次山一路辛苦为了答谢你们,我把你们手上的 两颗石头变成等比例的两颗漂亮的眼珠，换下你们现在的 眼珠。”撒旦听到马上昏倒，从此以后，撒旦就背叛耶稣 一直想害死耶稣。 下属员工会自 主地选择充分 高的目标？如何才能让下属员 工自主选择充分高 的目标？目标选择激励 的思路和方法 通过对达成目标和超目 标的绩效得分设定不同的权 重倍数，加大对达成目标和 超目标两种业绩奖励的差距 。怎样确

15、立一 个好目标？健全完善企 业激励机制q制度规范健全完备；q员工对于制度规范耳熟能详；q制度约定奖惩兑现严格；q奖励惩罚途径形式多种多样。制度规范健全 完备的标准q 工作标准规范；q 工作责任制度；q 绩效沟通制度；q 绩效考核管理制度；q 绩效奖惩兑现管理制度；q 绩效发展分析制度。员工对于激励制度耳熟能详的标准q 有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标？q 有无员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具体 要求？q 有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据？q 有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？q 有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运？q 有无员工不知道自己

16、和他人绩效考核得分多少的原因和根 据？q 有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚？q 有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系？制度约定奖 惩兑现严格 的标准q 有无该受奖的而未得奖？q 有无该受罚的而未罚？q 有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事？q 有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事？q 是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金？q 有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄？激励方式多 样化的标准q 有无优秀员工因工资福利之外 的原因跳槽？q 奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外， 再无其它让员工心动的东西？q 惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之 外，再无其它让员工心痛的东西？q 员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利 ？绩考相对 位置奖 金加 薪晋 职出国 培训国内 培训出国 旅游国内 旅游带薪 假降 薪降 职解 聘 顶尖5%年薪 80%2级1级或1周或2周510%年薪 60%2级候升或1周或3 天或1周或15 天 102