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1、建设具有持续价值提升能力和世界 级竞争力的优秀大型企业集团项目建议书沟通版2004年10月建议书提交的背景本建议书为沟通版,仅作为凯捷中国之初步意见向浙江万向集团提供,并希望双方 以此作为获得进一步共识的基础本项目建议书是应万向集团战略规划部黄晓春先生的要求编撰的。需要 特别说明的是，凯捷中国在对万向集团了解非常有限的条件下提供的初步建议， 凡涉及观点和判断均基于有限获得的公开资料，并不意味最终结论。凯捷集团是全球最大的咨询，技术及外包服务公司之一，2003年全球年收入约为 60亿欧元，全球拥有超过55,000名雇员，为全球第三大管理咨询公司2004年6月，凯捷中国与中国本土知名咨询公司“远卓
2、管理顾问”进行业务的全面 合并，结合远卓本土咨询经验和凯捷全球专家团队数十年跨国咨询经验和研究的 积累。凯捷中国将为中国客户提供更为专业与满足个性要求的服务。基于对相互成功合作和由此产生的有形资产价值的郑重承诺， 凯捷中国为客户提 供企业建设与成长策略， 为企业的繁荣发挥杠杆作用2目录 项目委托意愿的理解 解决问题的思路建议 建议的任务结构和时间 项目组织和报价3万向集团经过30多年的发展，已经成为具有国际影响力的多产业 并重发展的著名企业集团从农具铁工转型 为万向节产品， 奠定国内汽车零 部件重要厂商的 基础初创期专业化大批量生 产万向节，实现 规模效益，日创 利润10万元发展期二次创业期大
3、集团发展期企业集团化，经 营国际化，坚持 “大集团战略， 小核算体系，资 本式经营，国际 化运作”的战略 方针，日创利润 100万元突出万向制造核 心理念，向拥有 核心价值能力的 现代化大公司发 展，日创利润 200万元，大集团战略，小 核算体系，资本 式经营，国际化 运作，向拥有核 心竞争力和核心 价值的现代公司 发展，力争2009 年日创利润1000 万元愿景 目标国务院120家试点企业集团，国家520家重点企业之一资料来源：万向集团资料及万向公司网站4万向集团不仅要发展成以积累资本为目的的实业投资、股权投 资及不动产投资，还要发展以资本运营为手段的投银行业务万向集团公司万向钱潮万向美国集
4、团全资海外子公司，总部位 于美国芝加哥，负责集团跨国 经营业务开拓，其发展定位为 ：拥有资源多种配置方式和能 力的海外业务开拓者与万向钱潮对接在欧美建立 销售网络，并进行其他产业投 资，控股纳斯达克上市的 公司的控股权万向控股万向财务深圳万向投资万业创投万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展等职能钱潮制造万向系统万向精工钱潮轴承钱潮传动轴万向研究院新自营业务万向农业上海万向顺发恒业万向电动汽车普通汽车服务资料来源：万向集团资料及万向公司网站5万向集团的核心业务单元万向钱潮已成为国内最大的汽 车零部件厂商，在海外市场与万向美国对接，打入海外 售后市场和OEM配套体
5、系生产汽车底盘及悬架系 统、制动系统、传动系统 、汽车橡胶密封件、轴承 、滚动体、工程机械部件 等汽车系统零部件及总成 ，核心部件是万向节、传 动辆、轴承和减速器等。规模能力市场及营销网络主要产品技术质量主要客户发展定位总资产近40亿元，国内最 大的独立汽车零部件系统 供商之一 拥有一个技术中心，五个 主体公司，32个专业工厂产品供应国内外OEM市 场及售后维修市场 国内25个配送中心， 500多个一级受控特约经 销点，2500多家二级分 销网点从生产、资本优势向市 场优势转变，发展成为系 统零部件生产及供应商国内配套：一汽，东风 、神龙富康、昌河、哈 飞，柳微、海汽、奇瑞 、北汽等 国外市场
6、：与万向美国 对接，为海外售后市场 及OEM市场配套，如美国 通用1998年通过了QS9000 质量体系认证，于2001 年通过了ISO14001环境 质量体系认证，并于 2003年通过了 ISO/TS16949质量体系 认证。资料来源：万向集团资料及万向公司网站6近年来，万向集团从汽车零部件重要厂商向金融、投资等产业领 域延展，形成三大体系平台金融： 商业银行 保险融资租赁 信托投资 财务公司 期货经纪投资： 产业投资 创业投资进入二十一世纪，万向集团已经形成国内汽车零部件子公司13，跨国经营、投资 业务23的业务格局。集团认为：万向要发展，需要拥有自己的生产体系、市场服 务体系和金融体系三
7、个平台，这样才能很好地控制风险，使原有产业体系得以升华万向集团公司市场流通体系技术制造体系金融服务体系万向普通汽车服 务有限公司美国万向美国UAI公司服务市场体系汽车零部件：万向钱潮万向研究院其他产业本次项目关注的重点资料来源：万向集团资料及万向公司网站7凯捷认为，万向集团过去的发展是成功的。对于未来的万向集团 而言，能否成为有持续价值提升力的优秀集团，也面临着三大挑 战产业发展 环境演变 的挑战万向集团目前的核心产业是汽车零部件，其在国际竞争中 的战略定位及其实现将影响集团的整体发展。汽车零部件 集团能否实现产业链成功整合，真正成为有国际竞争力的 零部件产业集团是关键的。万向集团公司汽车零部
8、件业务主要面对售后市场和零部件 OEM配套体系，这两个市场所要求的核心能力和商业模式 有很大差异，如何实现这两个商业模式的有效配合，“引 擎”的打造和互为推动的机理真正形成则是重要的价值提 升和风险控制的商业逻辑保障万向集团正处于转型的重要时期，而这种转型并不仅仅意 味着产业的转型，如何合理、平滑地进行调整，如何赢得 竞争能力，则是整个集团战略发展的重要保证两种商业 模式的冲 突竞争能力 建设的挑 战8作为独立的汽车零件厂商，万向集团公司同时涉足国内 和国外市场，而两个市场的产业环境和业务重点却有很 大不同万向集团国内市场网分布图国外市场国内市场主要是面对售后服务市场，并占据了较 大优势很小的
9、一部分进入了国际OEM配套市场也积极准备扩大国际OEM市场的市场份 额主要是面对国内OEM配套体系部分进入国内售后服务市场目前也积极进入国内的流通体系，扩大 售后服务市场份额万向集团公司9现在两个市场上都面临着较大压力。在国内市场上，随着市场 竞争的加剧，尤其是整车降价的压力直接传导给零部件厂商， 使零件厂商面临的压力越来越大进口关税降低，大批零部件产品涌入国 内外资零部件供应商将立足于全球市场， 从战略上进一步界定其在中国市场的业 务发展全球化采购提升供应商研 发能力不断降价以吸 引消费者培育模块/系统 供应商客户个性化的要求及 低油耗的压力增加了 产业革新的压力产品降价的压力转移多重压力下
10、的零件供应商国内竞争者整车厂消费者国内零件商兼并重组，形成 规模，降低成本，进行竞争行业内竞争剧烈国外 竞争者不断降价！10目前，万向对国内OEM配套市场的拓展做得不错，但很难进入国内 一线整车厂商的配套体系，受到原有体系配套商的排挤，面临着 被边缘化的危险国内以整车厂为核心的多层产业组织结构中国14家主要整车厂的零部件的自制率高达 70%，产业供应链在各集团内部完成。零部件生 产具有明显的封闭性零部件一般不向其它整车厂供货，呈现出与整 车厂相依附的区域性特征外部独立的零部件厂商很难挤入这个体系整车厂核心零部 件企业骨干企业协作企业万向进入国内 OEM配套市场后 ，虽取得了一定 成功，但未来发
11、 展遇到很大阻力 ，尤其是进入一 线整车厂商配套 体系，如大众， 通用等体系有很 大困难，而这个 市场打不开，产 品的附加值也很 难上去万向未来如何避 免边缘化命运？11在海外市场上，除了面临来自售后服务终端和整车厂商的降 价压力外，万向也面临着国内某些聚焦型企业的竞争压力万向国后售后 服务终端整车厂竞争厂商国外整车厂采购成本全球比较优势提升供应商研发能力不断降价以吸引消费者培育模块/系统供应商售后服务终端不断降价的要求快速反应竞争厂商对于万向来说，除了当地的竞 争者外，更大的竞争压力来自 中国国内某些集中化企业，如 在万向节的核心部件球笼上， 就面临着浙江冠盛的巨大竞争 压力万向未来如何保
12、证在海外售后服 务市场的优势？ 并进一步进入全 球OEM配套市 场12售后服务市场和OEM配套市场的产业链存在很大差异，对厂 商的要求也不一样，这两种业务模式如何进行组合以实现业 务互补是万向面临的挑战OEM业务产业链售后服务业务产业链零部件分总成总成整车厂销售客户分销区域分销修理厂自修零部件厂万向主要进入领域万向主要进入领域匹配性要求高，产品附加值相 对高品牌认同度高核心驱动环节是整车厂及总成 ，利润主要集中在整车厂商对厂商要求除了降本压力，还 要求配套性高，品质较高，而 且要承担一定研发任务匹配性要求不高，以零部件为 主，比较分散，产品附加值低品牌认同度较低价格核心驱动环节是销售渠道 ，利
13、润也主要被渠道拿走对厂商要求价格低，品质有一 定保证即可主要特点凯捷认为，万向要实现这两个业务的协同发展，就面临着这两个业务如何组合的问题，以 及在这两个产业链中整合到那一个环节？如何整合？未来是建立一个共同的运营平台还是分 别建立？哪些环节可以整合？如何增加竞争能力？提升产品附加值？都是万向要解决的问题 。这两个产业链有很大差异，要求也不一样。在两个产业链中，万向目前都处于产业的上游， 也不处于核心驱动环节里，相对而言，OEM业务附加值高，但对厂商要求也高13如何适应业务模式的要求，主动建立增长阶梯和培育核 心竞争能力，以实现企业愿景目标同样是是万向集团公 司面临的挑战在竞争日益激烈的格局下
14、，如何建立万向的核心能力以适应业务模式的要求和战略目标如何基于发展目标、商业模式和增长阶梯构筑能力平台（管控模式、组织体系、人力资源、运营系统等）大集团战略，小 核算体系，资本 式经营，国际化 运作，向拥有核 心竞争力和核心 价值的现代公司 发展，力争2009 年日创利润1000 万元OEM配 套模式售后服 务配套 模式万向 未来 模式 组合没有增长阶梯，则无 法匹配资源和能力， 万向需要根据其发展 目标和商业模式明确 增长阶梯企业核心能力增长阶梯公司 业务 持续 发展 ?企 业 核 心 能 力组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能力愿景目标业务模式14凯捷建议本次咨询项目着重解决以下几大
15、方面的问题明晰企 业发展 战略两种业务 模式的组 合及如何 协调发展本次项目重点解决问题关注点二： 万向如何组合OEM配套模式和售后市场模式 ？未来侧重哪种模式？如何在产业链中整合 业务组合和增长阶梯，以及战略的实现路径关注点三： 各个单元业务的行业增长潜力和万向的竞争 优势 从产品、市场、价值链等三个维度来确定各 个单元业务的战略 各业务单元战略实现路径提示 关注点四： 通过集团指导、战略业务单位制定战略计划 ，再由集团整合的方式完善战略计划 完善管控体系和战略支撑体系关注点一： 万向集团公司未来的战略态度，愿景目标和 战略规划凯捷将重点关注集团战 略业务战略愿景目标业务 组合战略支撑体系人
16、力资源组织结构战略计划运营系统管控 模式核心价值单元业务 战略在此解决在此解决单元业务 战略单元业务 战略15目录 项目委托意愿的理解 解决问题的思路建议 建议的任务结构和时间 项目组织和报价16基于万向集团已形成的产业能力和资源格局，凯捷将本项目重点 设定为在明确单元业务战略的基础上规划集团战略并提出集团功 能战略和能力建设重点集团战略单元业务战略愿景和战略目标战略支撑体系管控模式单元业务 战略单元业务 战略单元业务 战略战略计划运营系统愿景和战略目标是集团战略层面的出发 点 明确业务组合战略是集团战略层面的核 心，以此明确战略发展的重点 集团战略计划意在明确发展路径、明确 资源配置重点的重要环节 集团管控模式将依据集团战略规划明确 集团对下属单元业务的管控方式和手段单元业务战略是集团战略规划 的重要基础是支撑集团战略规划有效 实现的各项功能性战略， 同时也是实现管控目标的 通道业务组合人力
