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1、 用精益擦亮我们的眼睛1企业的基本经营理念为股东创造利润（维持企业生存）向社会提供好的产品（占领市场空 间）企业和员工共同发展2精益生产必然诞生 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起 长时间罢工，直至社长丰田章一郎引 咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年努力，到1952年 共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇 厂一天就生产7000辆汽车。 用常规的方法不能生存。3精益生产必然诞生 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿 车，运货的载重汽车，以及农村用的小型客货 两用车。 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换 。工会会为员工争取更多的利益。 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国 外的
2、新技术。 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的 经济领域出口汽车。 寻求生存的有效途径。4企业的运营目的制造产品？制造利润？企业运营的真正目的在于制造利 润，因此在企业的整个运营过程中， 如何获得最大的利润是企业运行的头等大事！5利润是如何产生的获得利润的两大手法：手法1： 降低成本手法2： 提高效率通过改善消除浪费 提高附加价值实现6精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是 不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价成本=利润（市场经济时）售价利润=成本（精益思想 TPS） 确保利润的成本倒留法7精益思想首先确立一个要达到的理想状态 ，然后去想怎
3、么办？8精益思想告诉我们 如何增加经营利润 扩大生产规模 (高投资、高风险) 提高价格 （破坏市场，降低竞争力） 降低成本 （无需投资、回报丰厚）成本降低10%，等于经营规模扩大一倍9精益思想告诉我们 成本可以无限下降（改善无止境） 成本取决于制造的方法10工作和干活是不同的概念1112精益思想告诉我们 消除浪费可以有效降低成本 （精益生产方式的特征） 消除浪费的前提是如何改变我们的思 路和观念，使用精益思想发现浪费。13工厂中的七大浪费1制造过剩的浪费 2 等待的浪费 3搬运的浪费4 加工的浪费 5库存的浪费6动作的浪费7生产不 良品的 浪费14浪费的源头 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费
4、 动作的浪费。 制造过剩的浪费 人员过多的浪费15精益生产方式自 働 化准 时 化两大支柱1617自働化的有效工具异常警示灯18192021准时化定义在必要的时间， 按必要的数量， 生产必要的产品22库存是百害之首库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加 入出库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费最大的问题 ：完全掩盖 了工厂里的 问题。23JIT对库存的看法24产生库存的根源1“时代错误”的库存2“积习难改”的库存3“产能不均”的库存10“顾及安全”的库存9“基准没改”的库存8“月底赶货”的库存7“讨厌换模”的库存6“候鸟作业”的库存5“消化不良”的库存4“工序集结”的库存25实现精益
5、生产的核心问题缩短制造周期 长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对定货内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡 解决问题的方法连续流的生产26河流与水库在连续流生产过程中，一定设法使 物流、信息流、价值流让其不断流动 ，切切不可停止，停止的东西不能创 造附加价值。物流物留27实现精益生产的十大招数第一招 流程式生 产的U型 布局第二招 选用适应 流程式制 造的设备第三招 实施一人 多序的标 准作业第四招 用TPM防 止机器故 障第六招 用5S和目 视管理管 理现场第十招 不断追求 完美持续 改善活动第五招 确保生产 的现场品 质第八招 小批量多 频次生产
6、 快速换模第九招 快速信息 传输看板 拉动系统第七招 流程制造 的基础平 准化生产28第一招：U型布局的八大原则 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛2930第二招：选用适合U型布局的设备 三不原则：不落地生根、不寄人篱下、 不离群索居。 容易差遣原则：小型化、流动化、有弹 性、变换快。 买裸体设备：只具基本功能、门当户对 、不用巨舰大炮。 设备要流动：管线不象葛藤、象“快餐车 ”、出入口同位置。31第三招：实施一人多序标准作业 确定制造节拍 确定作业顺序 确
7、定标准手持 由“水蜘蛛”做非标准作业（搬运工作标准化） 少人化 离人化 移动式作业 多能工培养 动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧”3233标准作业 作业组合汇总在一起的结果 叫标准作业34标准作业1、作业方面以人的动作为中心反复作业2、设备方面设备故障少线上作业的偏差小3、品质方面加工品质的问题少精度偏差小353637标准作业的条件 工作 重视性 人的动作 设备及生产线最少的问题 品质均匀 3839404142431节拍时间节拍时间=制造一个产品所需要的时间每月产量 每日工作时间 日产量= 节拍时间= 每月工作日数 每日产量44454647第四招：确保设备运转TPM 不为设备生产 实施
8、TPM日常保全、定期保全、突发保全、预防保 全 日常保全：清扫、润滑、点检 迈向零故障： 作好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓 遵守使用条件 劣化复原 改善设计上的弱点 提升操作者的保全能力。48第五招：确保生产顺利的品质保证 追求零不良：100%检查 品质三不政策：不制造不良不流出不良不接受不良 不良杜绝法：一个流生产标准作业全数检查自己检查防错装置495051质量是制造出来的 （1）检验工在生产线外对工件检查是 浪费52质量是制造出来的 （2）全部产品不管以什么形式都必须 全数检查53质量是制造出来的 （3） 只向后序送良品 作业是将不良品当场挑出54质量是制造出来的 （4） 后工序发现不
9、良立即停止生产线 通知前序，前序停止加工，追查 原因，采取对策。55不良流出制造者的责任, 他们应： 对不良品负责 追踪控制、调查 进行修理 进行对策56第六招：提高现场管理水平5S 整理、整顿、清扫、清洁、素养 使用目视管理方法 红牌作战 标示 画线定位 不良品斩首示众57第七招：生产基础工作平准化生产 月计划的平准作用 人喜欢有节拍的平稳工作 混流生产是平准化的最高境界 数量均衡 品种均衡58第八招：减小批量的利器快速换模 经济批量不经济 方法：彻底5S迎福进门、驱鬼出门消除螺栓运动手动、脚和基准不动取消调整将转换标准化取消换模5960第九招：快速信息传输看板系统 不使用自动仓库 看板拉动
10、的后补充方式61信息少不行，多呢？62前道工序的售出情况也是后工序使用情况推动和拉动6364656667第十招：追求完美的持续改善 改善以需求为基础 并不只做会做的事，向应该做的事情挑战 应成为改善者，不能成为被改善者 彻底的追究真相 改善设备之前先进行作业改善 改善方案确定之后，首先确认安全和质量68企业的钱都去了哪？几乎没有一个企业认为自己有充足的资 金，那么整个供应链上的资金去了哪里 ？全部变成了库存被“储存”起来破产企业的共同点：库存巨大69理 念 的 挑 战用精益擦亮我们的眼睛当我们使用传统观念思 考的时候，即使问题摆在 你面前，你也看不见。例：足球和怀孕女人的故事 安德鲁 马修斯7
11、0动真的就不浪费吗 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗 费了相同的能力，但结果。 聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶 100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要 两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了 ，下次感冒，在四个月后，结果。需要动则动，不需要动则停效率最高。71负荷率和可动率是不同的概念72每个人做的越多越好吗？ 传统管理法：为了让每个工序制作速度加快， 让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使 用记件工资的方法进行激励。 从表面上看，似乎大家都在努力的工作，但实 际上，产品（可售出）只是最慢的人生产的数 量。制造速度快的人对整体是否有效率？73正确认识成本和效率 整体
12、效率比个体效率重要的多74“效率”提高了，为什么赚不到钱 要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还 要提高效率。 传统想法的误区：在固定时间内，制造产品越 多生产效率越高，事实真是如此吗？ 事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很 大，生产产品多了，反而在亏损，为什么哪？企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品。75如何认识成本和效率 表面效率和实际效率根本不同76用力做并没有效率 在制造现场，员工的动作有创造价值和不创造 价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间 的做法并不能提高劳动效率。 努力改善消除不创造价值的工作是人性化的管 理表现，只有这样，效率才能提高。77正确认识成本和效率 提高效率和强化劳动不同78改 善维持时代的步伐改善的步伐P D A C改善和维持 循环“ 一口吃不下一个精益体系”79种豆得豆定律请问：今天你种豆，明天你收获什么 ？努力+耐心=成果种豆的教训是：你先工作，才有收获 。你必须挖土，浇水（努力），播种， 等待（耐心）然后才能采摘豆子。80改善是这样完成的 改善目标的达 成，以克服问 题为主要手段 不要被问题挡 住改善脚步81感谢聆听82
