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1、如何提升企业经理人的 执行力余世维 博士上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理成功经理人系列此资料整理自： ( ) 1执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务。 此资料整理自： ( ) 2案 例 平安保险董事长 马明哲 伊利集团董事长 郑俊怀此资料整理自： ( ) 3问 题 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。此资料整理自： ( ) 4分 析 你如何检查部属的执行力？此资料整理自： ( ) 5谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工
2、作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？ 此资料整理自： ( ) 6执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程。 此资料整理自： ( ) 7案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 此资料整理自： ( ) 8问 题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人此资料整理自： ( ) 9 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个
3、核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 10分 析 致加西亚的信 一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。此资料整理自： ( ) 11我们会问 加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？ 问题是我们“问得太多，做得太少。” 12国内企业家在“人员流程”上的缺失（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。 此资料整理自： ( ) 13案 例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO 刘浩 此资料整理自： ( ) 14问 题 从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力
4、。 此资料整理自： ( ) 15补充 欧莱雅的KPI哲 学 KPI = Keep Performance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。 此资料整理自： ( ) 16许多国人的解码能力为什么不强 ？ 不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？17以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种
5、氛围。 此资料整理自： ( ) 18分 析 你如何挑选有执行力的人？ 此资料整理自： ( ) 19有执行力的人的 特色 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 20（a）策略没有充分论证和估 计实际执行中的问题与变化（b）员工等待老板自己发现错误。 决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法21案 例 温州民企的特质 长虹与华为的ERP经验 此资料整理自： ( ) 22问 题 从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。 此资料整理自： ( ) 23国内民企或私企领
6、导人的决策通 病 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。 24最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。 此资料整理自： ( ) 25分 析 执行力不佳的8个原因 此资料整理自： ( ) 261、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。 3、制度本身不合理缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。 275、缺少良好的方法不会把工作分解汇总
7、。 6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。 28我们更需要一个执行型的企业领导人 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。此资料整理自： ( ) 29案 例 英特尔公司总裁 大众影视文化广告公司副总 吴佳 华硕电脑副董事长 童子贤 此资料整理自： ( ) 30问 题 从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。 此资料整理自： ( ) 311一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。 2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，
8、没有强烈的意愿。 3公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。 32有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。 此资料整理自： ( ) 33分 析 执行型领导者要做的7件事 此资料整理自： ( ) 341了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？352坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ 363树立明确的
9、目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 374跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 此资料整理自： ( ) 385对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ 此资料整理自： ( ) 396提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？407了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 41补 充 “ 科学的程序 ”是执行的保障 此资料整理自： ( ) 42目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。 43要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。 44谢 谢 大 家 !此资料整理自： ( ) 45
