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1、品质保证部 唐茂盛第一章 什么是质量？何谓质量(quality)? 请大家回答几个问题： 1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教 育等）的时候首先考虑的是什么？2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，既 产品好坏的标准？3.就你的认识，谈谈什么是品质？ 品质，成本，交期，服务，安全性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后 服务好，用起来放心质量定义：当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权 衡（货比三家），1)产品的质量怎么样？2)它的价格是否公平 ？3)供货商的服务是否优良？4)这个产品使用起来是否安全？ 5）交期？看看哪些厂家的产品更能满足自己的需求。因此我们说每个顾客购买产品都是由一定
2、的期望（要求， 需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观， 或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服 务如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满 意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果 商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好 的判断。因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义 为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！ 质量的权威定义：“一组固有特性满足要求的程度” ISO9000 注释 什么叫特性？ 什么叫固有的？ 什么叫要求？工作质量工作质量工作质量是
3、指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证 程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过 工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现 出来反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率， 返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。请大家判断一下：（由消费者来评判的，不是自己说的）1.合格品就是高质量的产品。（标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）2.质量越高越好。 （必须考虑到经济性，在满足客户要求的基 础上以最低的成本造出来，所以那些真正物 美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的 产品，好的质量！）3. 质量的好坏是自己定的。质量
4、术语v合格（符合） conformity满足要求v不合格（不符合） nonconformity未满足要求第二节 质量与顾客顾客的定义v顾客 customer接受产品的组织或个人示例：消费者、委托人、最终使用者、零售商 、受益者和采购方。注：顾客可以是组织内部的或外部的。质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我 们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念客户是上帝，我们的一切都来源于我们的客户，无论如 何我们必须取悦于我们的客户， 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这 种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不 满意告诉其他22个人。张瑞敏曾说过：
5、“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争 对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的”谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人 和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部 顾客（批发，零售商）。其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 正确的客户观念 1.用户至上、用户第一 2.市场竞争是赢得用户的竞争、 3.只有用户满意，企业才能生存 4.今天的质量就是明天的市场 5.以自己的永远不满意达到用户完全满意 6.谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意 7.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序 是用戶! 將下一道工序當作是你的消費者，每
6、 一個人都對自己的品質、對消費者負責第三节 品质的重要性质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人日本-质量兴国日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质 量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质 量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术， 并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育 贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法， 先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还培 养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量， 也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电
7、 子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界 前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅 次于美国的世界第二大经济强国。质量管理之父戴明50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20 世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将 破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基 础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质 量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工 业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直 都在向美国呼喊：劣质高成本
8、产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭 顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观 念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使 能企业有持续改善能力和持续竞争力可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人 却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太 衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践 。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还 小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存 挑战。当然，他们的企业家也在试
9、图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产 品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣 质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本 小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA(美国制造)”标 记。在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大 批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会 长盯上了戴明。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本 最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所
10、以，当他回答“ 日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国 模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质 量将超过美国。”当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平 。1950年8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级 管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如 果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。 ”1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励 质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁
11、发戴明二等瑞宝 奖。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织 “戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖 。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超 过美国，而是在4年后。到了7080年代，不只是产品质量，而是整个日本工 业打得美国公司在地上翻滚挣扎。1991年，当丰田汽车主席代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下： “没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日 本欠他很多!”美国重新发现戴明1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日本行，我 们为什么不能?1980年的美国经济，处
12、于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受冷遇，在 国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以 求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手 资料的日本行，我们为什么不能?一片，率先给出令人震惊的答案：站在 “日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的 地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么我们不能 ?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托 罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽
13、车总 裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘不只是市 场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌 乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制 改革。摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动 ”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校 、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人 竞相追逐的圣贤。1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987 年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁 发杰出科学家奖。自1980年后，
14、14个大学向他颁发荣誉博士学位。“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝， 但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得德鲁克赞美他。摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省 了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三 大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且 以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能?日本行，我们为什么不能?中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定 成败（成大事者不拘小节）缺乏的敬业精神，责任心！邓小平说过，“产品质
15、量的问题从 一个侧面反映出民族素质”海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一 丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍 ，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民 族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却 达不到应有的水平；我们的产品产量能达世界第一 ，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十 分之一。MOTORALA-质量生存之道 “为什么要开展6西格玛管理质量之路？ ”摩托罗拉的回答是：“为了生存。”注解：6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程 设计，降低成本，降
16、低浪费，追求零缺陷从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后 ，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员 、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的 质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗 拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖 。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展 到当今世界知名的质量与利润领先公司。1987-1997年，每年銷售成長五倍，淨利成長近20%節省的成本達140億美元平均每年生产力提高 12.3% GE-6西格玛质量成功之路GE公司总裁Jack Wel
