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1、目 录1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革组织的生命周期小 大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小 公司思维1 创业阶段2 集体化阶段3 规范化阶段4 精细阶段规 模控制危机 多产业事业和利润 主体使组织的分散 化倾向严重组织变革的阶段及特征Sloan 对 GM 的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要
2、在一个新的体系 下完成功能性分层企业内部功 能的分化和 整合组织危机 （包括集 权危机和 分权危机 ）20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层 ，导致企业职 能分化，企业 内形成不同的 利润中心从职能化到 功能分层第二次变 革处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权适度分权； 职能部门规 范化领导危机组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重从个人化到 职能化第一次变 革对中国企
3、业 的启示解决思路面临危 机背 景特 征项目 变革组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段郭士纳 对IBM的 改造；韦尔奇 对GE的 改造组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成官僚危 机为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革 ：一是由以产品为 中心的事业部向以 客户为中心的事业 部转变；二是进行 全方位的组织再造从产业决策 到组织再造第四次变 革中国企业现在 正处于决策危 机时期，因而 战略研究和控 制研究（包括 信用控制）是 中国企业家
4、和 管理咨询业面 临的重大课题可口可 乐战略研究 、财务革 命、全面 质量管理 的导入和 发展决策危 机二战后投资的 多元化和大量 的兼并使中小 企业纷纷消亡 ，企业的组织 规模急剧膨胀 ，产业集中度 大大提高，企 业家开始面临 产业问题从功能分层 到产业决策第三次变 革中国企业实证性结论经典 案例解决 思路面临 危机背 景 特 征项目变 革两种典型组织变革方式的对比q 组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革渐进式变革剧烈式变革剧烈式变革公司治理q 公司
5、治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排 。q 实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致： q 权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所 有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三 者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。 q 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主 要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托 人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代 理人的偷懒行为和道德风险问
6、题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制 裁。 q 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者 之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力 负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家股东董事会管理层通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化监事会代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层三种典型的治理结构模式法人治理结构 2法人治理结构 3法人治理结构 1执委会制二级公
7、司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU 总裁股东大会董事会COO/总裁SBU 总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制二级公司总裁制总裁制二级公司总裁制公司二级 公司CEOSBU 总裁1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究 。传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异控股化矩阵化 德国模式 (程序文化）个人化职能化 港台模式 （家族文化）职能化功能化日本模式 (等级文化）功能化控股化 美国模式 （责任文化）四国决策文化对比股票市场发展成熟商业及金融机构占 市场股份71%。财 阀集团内互相
8、持股股东、银行，管理 人员、员工、顾客 和供应商都通过财 阀集团架构行使本 身影响力。 主要执行监察权为 银行（Main Bank)美国模式 德国模式 日本模式 中国两极化特点资本 结构权力 分布股票市场发展成 熟由于政策关系， 银行并不可持股 ，主要股东为个 人及基金（退休 、投资、保险权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 有1%企业净资产值税） 主要股东为商业机构和银 行。银行除拥有市场9%股票 外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht)控制
9、 另外40%之股东股东、银行、员工都可通 过监察董事会使用权力。顾 客及供应商亦可作为外界董 事。 主要权力机构为银行（ Haus bank），因其拥有50% 股份投票权。政府所有和政府主导 下的上市公司，政府体 内控制与经营者体外操 作。 私人所有和个人主导 下的上市公司，家族体 内控制与人才体外流动 。国有企业受政府行政 压力与职工福利压力双 重挤压，经营者难以操 作。 私人企业无约束决策 和管理，随意化成份十 分浓重。美国模式 德国模式 日本模式 中国企业特点企业 架构监察 系统董事局有外界代表，但因 资料不足及时间不多，未 能发挥效用 总裁为权力中心，管理阶 层由总裁委任企业运作良好时
10、，总裁可 得到可认购本公司股票的 奖励。表现优秀之总裁更 可能被其他公司高薪聘请 （例：Luc Gerstner, AmexNabiscoIBM）董事如不为股民出力 ， 可能受到法律诉讼，在非 紧急时候，董事会作用不 大。敌意收购为监察之最 后途径。监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 管理董事会为监察 董事会委任。以协 调方式管理。表现良好的总裁可 被提升为监察董事 会之主席。 表现不理想之管理 阶层可被监察董事 会去职。董事会主要为其他财阀集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。管理人员都为财阀集团所委托，
11、并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理表现良好的总裁可在财阀集团内进升。表现不理想之企业会很快受到主要银行的干预，管理人员可能被更换。产权关系与权力来源 的矛盾，直接影响企业 治理结构的定位。 董事会决策、经理会 执行、监事会监督的模 式形同虚设，要么外部 干预导致内部执行不利 ，要么决策执行合一导 致管理无人约束。企业架构对监督体制的影响的对比分析 典型的企业组织模式q U型结构（Unitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。q H型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司
12、具有较大的独立性。q M型结构（Multidivisional Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。q 矩阵式结构（Matrix Structure）。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。U型结构的典型模式q U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）q 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。q 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。q 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。决策层
13、职能层执行层H型结构的典型模式 A产业公司B产业公司q 子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。q 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。q 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。M型结构的典型模式 A产品公司B产品公司q M型结构：集权与分权管理相结合 的产物。 q M型结构的三个层次: q 第一层次.总部董事会和总裁班子 是最高决策层。主要职能为战略管理 和交易协调 q 第二层次.由职能部门和支持服务 部门组成.计划部门是公司战略研究 的执行部门。 q 第三层次.围绕公司的核心业务,建 立互相依存又互相独立的子公
14、司。子 公司是在一个统一经营战略下承担某 种产品或提供某种服务的生产经营单 位。 q 子公司负责人,是受母公司委托管 理部分资产和业务的代理人.而不是 子公司自身利益的代表.。 q M型适合于多元化控股公司.矩阵式组织结构 q 矩阵式组织结构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理现实生活中的混合结构q 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式 或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、 或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例：Sun Petroleum
15、Products公司的组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境现实生活中的混合结构q 区域式结构各区域销售服务和市场部门A产品部美国分部太平洋分部欧洲分部 区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部集团化企业总部职能定位的四种基本模式总部的定位选择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关 有协同效应业务多元化 且无相关性特征案例职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等）
16、西门子 宝洁 辉瑞公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中）杜邦 花旗集团 阿莫科公司总部设定总 体战略方向通用电气 英国石油 ABB公司总部审查财 务状况并分配资 金华侨城 联合技术业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务财务控股战战略管理中心运营营中心职职能管理中心 集团团介入 业务业务 的程度小而少 严严格财务评财务评 估 和资资金分配有限的，季度性的 集中于战战略和财务评财务评 估指导导 方向性的广泛的 频频繁的 集中于运营业营业绩绩深入和频频繁的 集中于部门门、 运营营和业务单业务单 位的相互作用 业务单业务单位 自主职责职责 程度和层层次整体战战略和
