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1、管理方法与工具 西安众和餐饮服务管理有限公司中层及骨干员工系列培训（一期） 来自资料搜索网 ( 海量资料下载 2 为什么学习 管理方法与工具 学习管理方法与工具 的作用和意义 1、“如果你手中拿的是锤子 就把所有的问题都看成钉子” 2、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的。 1、养成系统思维习惯并 形成能力 2、了解并初步掌握各种 分析工具和方法以及思考 的工具 管理方法与管理工具 管理方法 系统性原则 管理对象（人、物、事）是一个系统，呈 现时空网络状态，具有内部结构（各要素的性 质、数量及其相互关系的组合）和外部结构， 这些结构
2、在不断变化、发展。 全面了解系统的内外结构，找到问题的关 键，实施针对性的对策，并进行动态的调整， 这就是管理。 管理方法 规范性原则 人与事都存在客观规律，根据这些规律建 立管理规范，以此避免混乱。这些规范包括： 处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等。 任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何 规范都要允许例外。对例外处理是规范性原则 的关键。 只给例外留极小的空间；只允许例外突破 次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自 身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范。 管理方法 管理的一般程序： 调研 策划 实施 调控 总结 提出 问题 收集 信息 制定 决策 制订 计划 组织 舆论 落实 激励
3、 指挥 检查 协调 控制 研究 绩效 找新 问题 抓住重点 展开工作 突出重点是被大家讲得最多但却用得最少 的管理方法。几乎每个管理者都知道应该突出 重点、抓大放小，但绝大多数管理者却都抓不 住重点。 重点缺失是管理中最普遍的现象，其主要 原因有两种：一是不知道什么是真正的重点； 二是不知道应该如何正确对待重点。 重点缺失的后果：工作低效、杂乱、平庸 甚至失败。 人们经常会陷入一个误区：把紧急当作重 要。 想想看，在我们的具体工作中， 有没有分不清重点工作的例子？ 有没有将紧急当做了重点的事例？ 抓住重点 展开工作 其一，一个阶段只能确定一个重点。 其二，及时启动重点。 决不要因为时间比较宽裕
4、而先去忙其它事情，决不要陷入“ 先把杂事做完，再集中精力做重点工作 ”的陷阱。 其三，确保用于重点的精力。当选择重要 但不紧急的事情作为重点时，多数人会因看不 到它的重要性而关注、投入不够，领导者必须 用足够的精力来保证重点工作的落实与完成。 抓住重点 展开工作 失败 大成功 成功 庸碌 不重要 重要 不紧急 紧急 做好细节 没有宏观战略，细节百无一用；有了宏观 战略，细节就是一切。做好细节就是执行力。 细节是小事，但小事不等于不是重点。有 两类小事：作为重点工作构成部分的小事和其 它小事。第一类小事必须做好，第二类小事量 力而行。 误区：重点是大事，细节是小事，要想突 出重点就不能陷于细节。
5、 海尔集团总裁张瑞敏：把每一件简单的事 做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是 不平凡。 所谓必要条件，就是 “ 成事不足败事有余 ” 的因素，有了它不能保证成功，没有它一定会 失败。只有每个必要条件都达到了才会成功。 误区：大事不是仅靠这一个细节就能做成 的，所以这个细节并不重要。 细节虽小，但很多人却做不好它们。其主 要原因有两种：一是轻视细节，认为它们无足 轻重；二是有惰性，不愿费力于做好细节。 管理艺术 艺术问题不存在正确与错误，其评判标准 是美与丑。管理艺术所涉问题不能像管理方法 一样给出明确定论，但也有一般的规律。 管理艺术，是对管理中各种关系的 “ 度 ” 的 把握。同一种关系
6、，把握得当就美，管理就成 功；把握不得当就丑，管理就失败。 “ 度 ” 的把握十分微妙，过犹不及。这种把 握的分寸不仅随着内外条件变化而变化，还随 着把握者的水平不同而不同。 目标实现的方法 “环： DC A 划 实施 检查 行动 “ 5W” ： 什么时间什么地点为什么怎么做什么事。 、两重目标 用具体行动让现实目标靠近理想目标，随 之深化认识，再用创新思维让理想目标离现实 目标。这种过程，就是组织逐渐走向卓越的过 程。 每项工作都应有理想目标和现实目标这两重目标。争取前者，必保后者。 、目标互动 管理工具 基础分析工具 战略管理分析工具 人力资源管理分析工具 企业文化管理分析工具 市场营销与
7、生产运作管理分析工具 一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法 内部条件分析：优势（ 劣势（ 外部环境分析：机会（ 威胁（ 分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略 战略管理分析工具： S W O T 防御 撤退 进攻 竞争 17 机会与发展 威胁与挑战 内部劣势 内部优势 多经营战略 防御战略 扭转型战略 步骤： 确认当前战略 确定外部环境中关键因素的变化（不超过 8个） 确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能力 优势 s t re n
8、g t h t h re a t w e a kn e ss e o p p o rt u n i t i e 牌、社会资源；已取得的成功经验和人力资源；进取意识、危机意识、学习意识；现有餐饮店的样板示范效应；已出现的主动加盟需求。金融风暴后社会闲散资金的投资方向；餐饮业现金流对投资方的吸引；连锁经营模式的发展方向。政府对就业的进一步重视和对第三产业的进一步扶持。更大的资本；后来效仿者的跟进；先进的管理和营销模式；如竞争对手采用过度传播可能导致受到的危害；餐饮企业扩张过快的系统性问题。现存在的经营管理问题；团队建设和人才储备问题；品牌知名度和美誉度有待提升；企业的核心竞争力问题。烧烤和中餐的复
9、制性差问题； 波士顿矩阵模型：是将组织的每一个战略事业单位 (在一个二维的矩阵图上，从而显示出哪个 哪个斗” 战略管理分析工具：波士顿矩阵模型 低 高 高 相对市场份额 市场增长 低 明星 金牛 瘦狗 问题 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 20 行业分析模型 五种竞争力模型 行业竞争对手力量 确认竞争对手 建立对手档案相互 比较相互地位 购买者力量 目标客户细分市场、客户 承受价格、渠道结构，经 销商，行业成熟度、产品 成熟度 供应商力量 供应商行业结构 企业对供应商依赖程度 产品转换
10、成本 替代品力量 争夺同价值产品与服务 进入领域 的难易情况 新进入者力量 规模经济、资金要求 转换成本 产品特色以及渠道获得力 麦克。波特五力分析 鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来 基础分析工具：鱼剌图分析法 问题 R1 2 3 4 2 分析问题的工具 鱼骨图 市场分额减少 人员 渠道 广告 竞争 缺少营销人才 人员培训不足 渠道不畅 选购不方便 经营网点少 无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入 地区支持企业进入 举例 东京大学：伊什
11、卡瓦创建 作用： 对问题各侧面以及相对问题进行研究 对侧面问题进行逻辑排序 培养从整体审视局部的眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以假设，然后验证 鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台 鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来 基础分析工具：鱼剌图分析法 午档营业额偏低 出品 务 境 争 杉 树 图 目 标 积极因素 消极因素 如何增强积极因素 /方法？ 如何削弱消极因素 /方法？ 如何让小杨烤肉的客人更满意 杉 树 图 目 标 如何实现 09年度的任务指标 积极因素 消极因素 如何增强积极因素 /方法？ 如何削弱消极因素 /方法？
