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1、绩效管理制度不包括绩效管理制度不包括(一)考核指标: 1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。 2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。 (二)考核频次: 1、月度考核，每月评分一次。 2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度 12个月度考核分之和)12、 3、每月 8 日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。 (三)、考核细则:
2、 月度考核得分=(日常工作考核得分权重 70%)+(出勤权重 30%) 出勤(百分制):权重 30% 当月满勤 100 分，缺勤 1 天扣 4 分。(半天按 1 天计) (四)区域经理的日常工作考核(100 分):权重 70% 1、月报(60 分):月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。 (1)月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺;(20 分) (2)月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺;(20 分) (3)根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案;(20 分) 2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指
3、导。(10 分) 3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。(10 分) 4、区域经理应于每月 30 日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。(10 分) 5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。(10 分) 注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。(五)销售员日常工作考核(百分制):权重 70% 1、经销商的管理方面(30 分)，出现下列情况，每项扣 5 分 (1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日 16:00 前上报至各区域计划员)上报不及时; (2)未完成每月的网
4、络开发计划; (3)终端用户存在问题，经销商未能及时解决; (4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解; (5)经销商出现特殊问题未及时上报领导; (6)各种返利表(在每月 25 日前上报销售计划部)不及时上报。 2、销售员管理方面(70 分) (1)周报(40 分):认真填写，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分; 上周工作总结(10 分):必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分; 下周工作计划(10 分):必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分; 大客户走访情况(10 分):每周须走访 2 家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走
5、访同一家大客户将一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3 分，2 项以上不填者该项不得分); 客户拜访纪实(10 分):拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在中以备日后查询; (2)市场信息反馈(5 分):必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分; (3)产品质量问题反馈(5 分):认真填写，要求做到及时有效; (4)广告计划表(5 分):每月 13 日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分; (5)促销活动计划报告(5 分):每月 15 日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣
6、2 分; (6)促销效果评价(5 分):积极配合经销商做好促销活动，活动结束后 5 日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣 2 分; (7)周转车辆管理(5 分):销售员须严格遵守公司。如发现违反中任何一项条款，该考核分数全部扣除。 注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。(六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重 70% 1、现场区域服务代表工作素质(10 分):对本岗位业务技术能够熟练掌握 10 分，基本胜任的扣 2 分;没熟练掌握还需要他人协助完成的扣 410 分，由现场管理组负责考核。2、驻区现场区域服务代表去向(10
7、分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣 2分，由此误事造成不良后果扣 110(特殊情况除外)，由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。 3、用户投诉(10 分):特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣 25 分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣 510 分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。 4、特约服务中心工作质量(20 分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得 10 分，有空项但不影响核查的扣 12分，工作质量较差影响索赔进度的扣 510 分，由索赔组负责考核;区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得 10分，没按时
8、提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣 14分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣 35 分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣 510 分，由配件组、函电组负责考核。 5、各地经销商意见(10 分):对售前、售中、售后服务满意得 10 分，一般得 5 分，较差不得分，由函电组负责考核。 6、走访报告，月工作计划、总结(10 分):按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得 10 分，有计划、总结但叙述方面、简单扣 25 分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。 7、内部培训(10 分):无缺席，成绩优秀者得 10 分，缺席一次扣 3 分，由技术组负责考核。 8、
9、服务活动(10 分):辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得 10 分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣 13 分，没能正常开展活动的扣 510 分，由现场管理组负责考核。 9、信息反馈(10 分):特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得 10 分，不能按时提报质量信息的扣 15 分，由现场管理组、技术组考核。 10、特殊考核项目(10 分):每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表 10 分，发现两次扣该区域现场服务代表 30 分，发现两次或两次以上调离岗位。 (七)考核权限: 1、采取逐级考核原则。 2、销售员的考核由区域经理评
10、分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。 3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。 4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。 (八)薪酬发放 1、销售员的考核得分将作为“每月薪资” 、 “年终奖金” 、 “调职”的依据。 2、月度薪酬=基础工资+计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金 其中:基础工资=工资总额50%; 计划完成率考核工资=工资总额35%计划完成率; 日常工作考核工资=工资总额15%日常考核得分率。销售人员工资考核方案详见 注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。 第一条
11、、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高; 2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据; 3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据; 4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1、考核期开始进人
12、公司的员工; 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者; 3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者; 4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 (一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过 3 个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。 (二)平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有
13、特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 (三)年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 (一)人事考核的种类。 人事考核可以分为两种: 1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。 2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。 (二)人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，
14、包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力，则可能通过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括: 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
15、特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则: (1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 (2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 (3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 (4)在考核过程中
16、，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。第八条、考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下: 1、教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2、调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。 3、晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4、提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5、奖励。 为了能使奖励
