人力资源经理实践提升培训2

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1、总体说明评价内容及方法资质知识与技能素质模型业绩能力学历司龄、管理经验 行业经验考试素质评估业绩分数评价的内容包括能力和业绩，能力包括资历、知识与能力、素 质模型：业绩为全年的业绩表现情况，具体关系如下图所示：个体报告经理类姓名：XXX业绩总得分：72.48业绩档次： 出色； 优秀； 一般能力总得分：58.64业绩档次： 出色； 优秀； 一般人事建议：年龄得分：100司龄得分：65管理经验得分：100学历得分：100管理 测试 平均 34素质 评估 平均 59.2管理 资历 平均 89.593.752764.57n素质模型测试素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之分，但

2、却有较强的适应性 ，个人素质与职业素质匹配程度越高，从基数上说绩效越高。我们提供动机因素（Motivation）、心理因素(Psychologic)、行为空间(Idiosyncrasy)特质三 方面测试结果，提出职业发展建议，并提供职业匹配测试结果。 动机因素是指职业发展的深层次驱 动愿望。 心理因素是指职业发展形成的心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。动机心理行为 空间动机：把内心的需求转变成行动的驱动力量。动 机构成了核心职业价值观（做什么）以及维护和 推动这种价值观的力量（要不要做）。心理：在社会活动过程中的心理需要。心理 因素会影响到对职业的满意程度。行为空间：在社会活动过程

3、中由于经常使用形成的 习惯能力。行为空间是人们最常见的技能，决定了 短期内最适合的职业。 xxxx经理素质模型因素因 子释 义 动 机责任担当能承担任务，不推卸责任 坦诚言行一致、不欺瞒 心 理建立互信善于与人达成并保持心理契约 目标驱动围绕 目标，注重实效 服务服务、支援他人的意愿 完美力臻精细、追求完美 行 为 空 间计划与组织工作步骤化水平和实施能力 规范与标准工作内容程序化能力和标准建立水平 团队团队 融合、团队协 作与领导 督导跟进通过检查 、帮助、指导工作更有效的完成任务和目标 沟通与人交流的意愿和素养姓 名基准值域值匹配率XXX39634888% XXX39632883%XXX3

4、9630176%XXX39628772%XXX39626767%XXX39624662%本人素质模型结构如下所示:本人应聘职位素质模型匹配情况如下所示:对于xxxx（经理）职位，你的职位素质模型匹配率为 “54%”，需要在今后进一步有 针对性地提高。本职位你的相对优势是“计划与组织、团队意识、建立互信”，相对劣势是 “责任担当、坦诚、服务”。对于本职位，你目前需要优先提升事业成就欲望 ，这样才能平衡发展。对于本职位，你在工作中倾向于与人相处，要注意更好的执行工作任务。”对于本职位，你的管理技能相对强，需要进一步提高执行技能” 。Nmghr呼和浩特市人力资源协会 .分享学习快乐，帮助伙伴成功！素

5、质模型在人才选用中的应用素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之 分，但却有较强的适应性，个人素质与职业素质匹配程度越高，绩效越高 （从基数上说）。个人素质的三大内容：动机因素、心理因素、行为空间 。动机因素是指职业发展的深层次驱动愿望。心理因素是指职业发展形成 的心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。MPI职业素质匹配 测试可以提供三方面的参考。如何让合适的人到合适的位置上？员工品质主动工作服务学习管理者责任担当结果驱动督导团队经营者超越突破商业敏锐系统 整合激励分享、分担、共进NMHRA企业目标管理与绩效实现分享、分担、共进NMHRA KRA: Key Res

6、ult Area, 关键成果领域- 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，- 也是对公司经营最有价值的部份。 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针- 是从KRA中提取出的主要工作目标。- 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。基本知识什么是KPI?KRA?明确战略测绘地图构建系统驱动执行1234目标管理的过程公司定位优势 劣势 机会 威胁 SWOT分析 行业要素分析公司分析全能的冠军专业企业专门企业公司战略公司定位公司愿景明确战略更低廉的成本优秀的品牌或较高的知名度稳定可靠的质量难以模仿的核心技术出众的性能生产资料的相对垄断卓越

7、的设计行业标准的独占出众的营销水准优厚的政策背景 良好的客户关系和客户资 源雄厚的资本实力便利购买或网络供应商大力支持 轻松使用业务伙伴同力合作 快速、及时供货不断引领潮流的研发水平 优质的售前、售后服务市场机会快速反应的水平 灵活的定制产品公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型目标考量财务面“我们在股东 眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户 眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略测绘地图l效率； l质量； l流程； l安全； l成本l市场形象； l市场表现； l客

8、户满意； l新产品或新服务； l新客户 l新结构l收入 l利润 l收益率； l增长率； lEVI新技能； 新文化； 新结构； 新资质； 新方法标杆法、等级法、大目标要求法、推演递进法核心流程演绎法公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型提高净资 产回报率净资产回 报率提高企业 盈利水平提高资产 利用率控制财务 结构销售净利 润率总资产周 转率流动比率资产负债 率增加销售 收入降低成 本费用1.11.21.31.1.11.1.21主营业务 收入核心指标 一般指标测绘地图公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型职业素养职业素养能力能力知识知识 领导能力领导能力 团队合作团队

9、合作 沟通能力沟通能力 逻辑思维能力逻辑思维能力 业务发展能力业务发展能力 正直诚实正直诚实 认真负责认真负责 行业知识行业知识 专业知识专业知识- -管理知识管理知识- -业务知识业务知识 测绘地图公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型过滤点SMARTSpecific 具体的Measurable 可衡量的Achievable 能达到Realistic 相关的Time Bound 时限分解测绘地图公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型过滤点SMART分解第一层关键 业绩指标第二层关键 业绩指标第三层关键 业绩指标大客户部公司贡献（准利润） 公司收入增长公司供销部生产

10、部其它部门大客户部贡献 大客户收入增长公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率中小企业部测绘地图权权 重重类类 型型确定点公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型过滤点SMART分解KPIKRA定定 量量定定 性性平等对待平等对待区别对待区别对待测绘地图测 绘 地 图公 司 战 略组织 配置事务 流程HR管理 与开发企 业 目 标生 产 力分 工LHH分工工作专精化规模指挥链2050人2-3层50250人3-4层250人500人4-5层5001500人5-6层权变纵横构建系统测 绘 地 图公 司 战 略组织 配置事务 流程HR管理 与开发企 业 目 标组织和岗位设计吸引、保 留获

11、得长 期成功的 必需人才业绩与奖励评估与发展招聘确定招募起点 确定目标要求 确定人才来源制定定性和定量的 业绩指标 制定业绩评估流程 评估长处/不足 确定发展需求及支 持设计薪酬体系（如 总体薪酬水平，奖 金水平及奖金支付 方案） 制定将工作成效与 关键业绩指标、工 作分级及奖金挂钩 的公式了解组织中人力资 源方面的差距 确定关键岗位及职 能、所需素质、汇 报结构和成功标准 设计工作分级标准构建系统测 绘 地 图公 司 战 略组织 配置事务 流程HR管理 与开发企 业 目 标R=?部门构建系统测 绘 地 图公 司 战 略组织 配置事务 流程HR管理 与开发企 业 目 标年度经营目标及计划的控制

12、流程 年度预算计划的控制流程 构建系统绩效考核的设计驱动执行考核形 式设计因素平 衡设计考核层 级设计 角色功 能设计频率周 期设计 运作流 程设计过滤程 式设计形式方法特点关键 绩效 指标 法制定考核主体成 功的关键绩效指 标和标准进行量 化考核。 适用于相对稳定的组织，职 能了解深，成功的方向比较 明确，局限是需要数据积累 ，缺少了其他人的参与不利 于协作，过于对事。 360度 测评 法通过上级、同级 、下级和外部人 员的综合测评进 行考核。可以全面了解到综合信息， 局限是人为因素大、信息失 真、对人不对事、实施周期 长、成本高。 MBO法通过分解集团经 营目标确定考核 项目和形式适用于相

13、对成熟的企业，整 体目标落实情况好，互相协 同，局限是不利于被考核人 了解不足，以提高绩效。 高级中级初级工 作成绩 工 作能力 工 作态度 战略管理的同一性绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形 式设计因素平 衡设计考核层 级设计 角色功 能设计频率周 期设计 运作流 程设计过滤程 式设计逐层式监督式矩阵式实施强度、灵活性、易操作绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形 式设计因素平 衡设计考核层 级设计 角色功 能设计频率周 期设计 运作流 程设计过滤程 式设计持续执行数据提供者决策、验收者组织、协调者监督、审核者实施、操作者绩效考核的设计分享、分担、共进NM

14、HRA驱动执行考核形 式设计因素平 衡设计考核层 级设计 角色功 能设计频率周 期设计 运作流 程设计过滤程 式设计激励效果、力度、成本X+1年X年 1X+1年X年 2X+1年X年 4X+1年X年 12按年度按半年度按季度按月度绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形 式设计因素平 衡设计考核层 级设计 角色功 能设计频率周 期设计 运作流 程设计过滤程 式设计公开、公正、公平准备阶备阶段1、设计项设计项 目 2、制定标标准改善阶阶段1、实实施改善 2、检查检查反馈馈辅导阶辅导阶 段1、改善项项目 2、改善方法实实施阶阶 段1、绩绩效评评估 2、反馈馈面谈谈绩效考核的设计分享、分

15、担、共进NMHRA驱动执行考核形 式设计因素平 衡设计考核层 级设计 角色功 能设计频率周 期设计 运作流 程设计过滤程 式设计落实效果、效力、对接口排队法正态分布法部门一部门二部门X离散分布法平均高低绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形 式设计因素平 衡设计考核层 级设计 角色功 能设计频率周 期设计 运作流 程设计过滤程 式设计价值取舍、利弊权衡、文化锚定团队个人负激励正激励合作竞争经济政治短期长期绩效考核 的设计分享、分担、共进NMHRA驱动执行绩效考核 的实施评估文件规则1. 业绩衡量标准 KPI指标能力指标2. 业绩合同计算类型项目权重来源4. 业绩挂钩的薪酬奖 金业绩评级3. 业绩评估报告总结KPI完 成 率评 估绩效考核 的设计分享、分担、共进NMHRA驱动执行绩效考核 的实施评估文件规则升迁表12123344主要带头人 提升到高一 级超级明星 迅速提升 保证足够的激 励手段主要带头人 提升到高一级主要带头人 准备下一步 提供其它辅 导主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实 不动 准备下一步业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 考虑发展业务扎实