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1、 集团内部管理体制的财务梳理 北京工商大学会计学院 一、集团财务体制：集权与分权的困境与抉择二、集团财务控制制度：多元的整合 从两个案例谈起：GE公司：遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账 户上，通常达10亿元。 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、 地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。案例：德国集团如何实施财务监管 ：1、建立集团统一的会计制度和财务预算2、建立电算化和自动化软件系统3、建立周期性财务报告制度 4、实施财务总监委派制：
2、各大部门、分 公司及控股公司都必须设立财务监督岗，辅 助业务经理实施价值管理5、建立内部审计制度 6、建立集团统一的外部审计制度一、集团财务体制：集权与分权的困境与抉择母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司设立子公司的四大理性动机：1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作设立子公司的三大弊端：1、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）自有资本 5000万母公司负债 5000万自有资本2000万子公司A负债 2000 万 自有资本2000万子公司B负债2000万100%100%集团的实际负债率5000+2000+2000）/ 14000= 64
3、%海尔电冰箱股份公司（上市公司）海尔集团海尔电器青岛海尔投资 发展有限公司海尔空调器 有限总公司31.44%17.93%74.45%25.5%海尔电冰箱股份公司（上市公司）海尔集团海尔电器青岛海尔投资 发展有限公司海尔空调器 有限总公司31.44%17.93%99.95%1、集权与分权体制界定的模糊性2、大体的认识（1）、组织类型： 子公司 分公司（2）、权力安排：投资决策权 对外融资权财务公司与结算中心 人员委派财务制度、指标的严格 财务报告的频率体制 优 势 弊 端 集 权 规模效益 能力（8人原理）总部战略保障 官僚主义高级人才放大效用 效率减低组织、代理成本 下级抵触分权 1+1 2
4、诸侯现象 集权与分权的体制效应：3、案例介绍（一）高度集权型宝钢的资金清算系统集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总 部。一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理在主办银行（工商银行、建设银 行）分别成立人民币结算中心。 实行“收支两条线”管理，收支严格 分开在两个帐户内结算。 推行“自动划款零余额管理”。鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”1.集团公司四大职能：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心 2.集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是“四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”四统： 机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 人员统一：集团所有财务人员由财 务公
5、司派驻、管理，垂直领导；制度统一。财务方面的制度 由财务公司统一制定执行。资金统一。全集团所有的资金由 财务公司一个账户统一管理一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大 放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟 市场进行成本指标的分解。六项工作：比价采购；工程招标；预算控制；成本 否决；费用包干；盈亏考核。（2）小分权型青岛啤酒集团： 为确保集团营销系统和财务管理的规范、 高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业 部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行 了统一规划、管理。实
6、施了分层次、分品牌销售和财务管理， 即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公 司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理 模式；集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自 主销售，自行收款。春 兰 集 团全资子公司（10 ）控股子公司（9家 ）参股子公司（2 ）春兰空调器厂 维修服务公司春兰压缩机厂 进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、
7、 资产运作、利润分配、重大 投资项目、主要产品与科技 开发、市场营销战略与策略 、管理体制与重要规章制度 、主要管理人员任命、重大 人力资源开发、工资总额审 定、对外经贸合作、对外投 资。子公司（管理职责与实施职责）高度集中的决 策权与相对分 散的执行权春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在 完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集 团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公 司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科 研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公 司审定；招工权归集团公司，选拔和解
8、除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定 ；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格（3）大分权型三九集团：集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、投 资、 企业设立、 经济效益、企业形象、 党团建设、 管经理。“对子公司六放”：生产经营权、 人事权、 财务权、机构设置权、 干部任命权 、分配权 集权效应：诚信危机的“防火墙” 低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权 社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本从“
9、核心竞争能力”到“核心控制能力”大企 业内 部管 理的 流行 病症企业内部各业 务单位千方百 计向公司总部 争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝内部摩擦加剧总部多考虑平衡而放弃效率业务单位的两 种状况好的单位：另立山头，资源 内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的 资源循环，总部的心病“汤集权”观： 安全第一还是效率第一？ 集“资本性权力”、而不是“收益性权力”集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”分权多层（元）监管集团总部的财务定位的重新审视： 1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实 现企业整合与产业升级的企业家“集合”。2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推 动
10、集团战略规划的设计者和领导者。3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是 集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事 业部，在集团治理结构下实现战略协同。二、集团财务控制制度：多元的整合 企业 军队 学校 家庭 不要把客户当成傻子，不要把部下看成君子误导： 用人不疑，疑人不用理念：以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制抓龙头控财： 以现金流转为中心用指标管财： 推行全面预算管理（一）构造极具财务控制力的集团总部和集团法人治理结构法人治理结构与财务分层管理机制（权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构）集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专
11、业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭 电器空调电机事业部资本关系母公司子公司市场经济下的财务分层治理我是谁 ？业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：出资者理财、经营者理财、 财务经理理财（二）以投资战略为重点，致力于培植集团核心竞争能力（战略控制 ）中国国际信托投资公司 CITIC 中国金融控股集团 中国非金融控股集团文化体 育集团信息产 业集团房地产 集团亚洲卫星控股有限 公司中信证券有限公司中信嘉华银行有限公司中
12、信实业银行其 他其 他中信国安集团公司全 兴 集 团风险 投资全兴股份 有限公司全兴白酒业企业四川制药股份有限公司成都九兴印刷包装公司全兴房地产开发公司东风商贸广场全兴足球俱乐部21世纪体育报剥 离新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技 领先、利润导向”经营理念，故此将专注拓展公司“冰 箱”与“空调”核心业务，摒弃单一减价的恶性竞争， 积极利用公司本身强大的技术基础为产品增值，以产 品为竞争武器，以高增值的节能效用提升产品价格水 平，从而突破困局，为股东带来理想回报。摘自广东科龙电器股份有限公司2001年年报公司现有经营方针： 加速构筑大农业产业事业平 台，以饲料为基点，打通上下游产业链，
13、形成种植业（ 饲料原料）饲料（规模化生产销售）养殖业 （畜禽畜牧及其配套服务）食品（规模化深加工 及销售）及乳业，这种相对完整产业体系。根据公司可持续发展战略需要，在畜禽（含水产） 饲料的基础上将乳业作为公司主营业务，并在今后相当 时期，着力发展乳业，将其构筑成公司基础产业的另一 个事业平台。申能股份是集电力、石油天然气、金融产 业于一体的投资经营型公司。2000年，申能 股份的净利润达15.23亿元，每股收益0.933 元，在国内同类上市公司中排名第一。与其 他单纯从事电力或石油天然气生产的上市公 司比较，申能股份一体化的投资体系，在公 司盈利能力及抗风险能力方面占有绝对优势 。三驾马车并进
14、: 申能股份产业竞争性分析能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司 上市的重要使命。为此，中铁二局股份有限公 司公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建 成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产 业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集 团化的新型现代企业集团。-套话 大话空话废话红 塔 集 团 烟草主业（红塔山）红 塔 投 资 有 限 责 任 公 司（含13家全资，30家控股，29家参股 ）能源交通 企业群轻化工 企业群金融证券 企业群建材木材 企业群高科技与自 营资本运作北京兴业投资， 国信证券，红塔 证券，华夏银行 ，光大银行珠海红塔仁恒纸 业，红塔蓝鹰纸 业，（三）以权责清晰、相互牵制为原则
15、，架构集团组织结构H型、U 型、 M型 集团结构的分析股东大会董事会 监事会中国石化股份公司总裁班子发展战 略委员 会薪酬 管理 委员 会审计 委员 会油田勘探开 发事业部化工事业 部炼油 事业 部销售公司投资决 策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心集团的组织设计要领：集团产业多元化、各子公司业务一元化、子公司之 间业务互动扁平式组织架构 ：最多三级法人财务功能： 规模经济； 协同效应 风险分散集团 总部 控制 型财 务管 理体 制的 构造股权安排控 股 比 例增 资 扩 股子公司治理 结构设计不设置股东大会小规模董事会总部人员出任董事长CFO ,CIO总部委派制度财务控制机制总部限制投资决策权总部审查预算方案定期财务报告与网络分项授权
