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1、 战略与决策6.1 战略6.2 预测6.3 决策16.1 战略6.1.1 战略概述6.1.2 战略管理26.1.1 战略概述战略：重大的、全局性或决定全局的谋划。（辞海）战略是具有全局性、长远性和风险性的实现目标的活动计划。战略是在竞争条件下，企业发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。背景性质策划 实施 3将战略引入到企业管理中是20世纪5060年代的事情。70年代中期开始被企业广泛接受和采用。企业引入战略的原因企业所处环境的变化使其生存和发展受到威胁经济环境：卖方市场走向买方市场技术环境：新技术革命生态环境的变化和资源的短缺政府加强了对经济和企业的干预有关企业长期生存和发展的战略计划日益
2、重要4全局性：事关组织的总体发展；长远性：事关组织的长远发展；相对稳定性：较长时间保持相对稳定；政策性：对组织的各项工作具有指导性；风险性：缘于外部环境的不可控性；竞争性：战略是对抗和竞争的产物。战略的特征5战略方针：战略指导思想。战略目标：组织在较长时间内要达到的目标。战略步骤：实施战略的阶段性。战略重点：对实现战略目标起关键性作用的方面。战略措施：实现战略目标的对策。战略的内容6战略的层次性 总经理事业部2事业部3事业部1研发营销制造财务职能层战略事业层战略公司层战略7战略的层次公司层战略：组织应从事哪些产品的生产，进入或退出哪个行业，每种事业在组织中的地位。公司应当拥有什么样的事业（业务
3、）组合？事业层战略：战略事业单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，事业层战略设计如何在每一种事业领域和竞争对手竞争。在本事业部的业务领域中，应当如何进行竞争？职能层战略：怎么支持事业层的战略？ 8战略的类型稳定性战略（防御性战略、维持性战略）撤退性战略（收缩战略）增长性战略9稳定性战略（防御性战略、维持性战略）持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。特征：很少发生重大的变化。适用：组织的绩效令人满意而环境保持稳定时。10撤退性战略（收缩战略）特征：减小经营规模或是多元化范围适用：组织处于不利地位，
4、又无法改变这种状况，逐渐收缩甚至退出。11增长性战略特征：直接扩张，合并同类企业或是多元化经营方式。适用：处于有利的发展环境，产品、技术、市场等占有很大的优势，特别是拥有名牌产品或是很高的社会声誉。具体类型: 产品市场战略多元化战略一体化战略企业并购战略战略联盟12在现有业务以外增加新的业务的经营战略。 根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度分为：相关多元化市场相关多元化技术相关多元化市场和技术相关多元化 不相关多元化（集团多元化）：组织把业务领域拓展到其他行业，新产品、新业务与现有的业务、技术、市场毫无关系。 增长性战略：多元化战略（产品市场战略）13增长性战略：产品市场战略（密集成长型
5、） 产产品市场场现现有产产品 新产产品现现有市场场 市场场渗透 产产品开发发新市场场 市场场开发发 多元化市场战略22矩阵 （安索夫矩阵）14企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。纵向一体化（垂直一体化）：前向一体化；后向一体化横向一体化 （水平一体化）：企业兼并一个或几个竞争对手，或建同类型的新厂。（特例：战略联盟）混合一体化 增长性战略：一体化战略（企业整合战略）前向一体化后向一体化铁矿厂钢铁厂15建立战略规划组织按照科学程序进行战略规划，集思广益鼓励各方人员广泛参与战略规划的制定工作战略的制定16建立一个高效的组织机构进行
6、战略的实施。将战略方案进行层层分解，落实到每一个人。确定战略评价标准，实施有效的控制。战略的实施与控制176.1.2 战略管理的过程 确定组织的宗旨和目标。分析外部环境发现机会和威胁分析组织内部的资源识别优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标SWOT分析制定战略实施战略评价结果 18战略管理过程SWOT分析制定 战略6实施 战略7评价 结果8分析 组织环境2识别机会 和威胁3识别优势 和劣势 5分析组织 的资源4确定组织的 宗旨和目标119外部环境分析方法一般环境因素分析PEST分析模型 行业环境分析五力模型20一般（宏观）环境分析PEST分析模型企业PEST21供 方供方议 价能力买 方买方议
7、价能力潜在进入者潜在进入者的威胁替 代 品替代产品服务的威胁 产业竞争对手现有公司间的竞争产业（微观）环境分析波特五力模型22内部环境分析发现企业的优势和劣势，决定企业能够做什么它独特的资源、能力和核心竞争力所能支持的行为。价值链分析资源和能力分析核心竞争力分析23价值链分析波特价值链分析模型辅助活动基本活动内部 后勤 （来 料储 运）生 产 经 营外部 后勤 （成 品储 运）市 场 营 销售 后 服 务采购企业基础管理人力资源管理技术开发利 润24Strengths企业的优势Weaknesses企业的劣势Opportunities企业的机会Treats企业的威胁内外部结合的SWOT分析25S
8、WOT矩阵S优势 S1 S2 W劣势 W1 W2 O机会 O1 O2 SO战战略（增长长） 利用优势优势 开发发机会 SO1 SO2 WO战战略（转转移） 克服劣势势利用机会 WO1 WO2 T威胁 T1 T2 ST战战略（多元化） 发挥优势发挥优势 避免或减少威 胁胁 ST1 ST2 WT战战略（防御） 克服劣势势和减少威胁胁 WT1 WT2 266.2 预测预测：对未来环境进行估计，是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预计未知。预测的步骤：确定预测目标；搜集和分析有关资料；选择预测方法；评价预测结果；编写预测报告。定性预测法：德尔斐法（专家意见法）；集合意见法；头脑风暴法。定量预测法
9、：时间序列法；因果分析法。276.3 决策以西蒙为代表的现代管理科学家指出，管理是由一系列的决策组成的，管理就是决策，就是决定如何去做，对一件事情作出决定。从广义的角度而言，决策不等同于决定，决策是一个持续的过程，不是一次性的瞬间行为。决策（过程）决定（时点）28决策的要点明确的目标两个以上 备选方案满意标准方案的评价 和分析过程29识别 问题确定决 策标准给标准分 配权重拟定 方案分析 方案选择 方案评价决策效果实施 方案决策过程决策的过程中哪个环节最重要？301.识别问题：问题=标准-现状例如：冬衣-秋衣=买衣服2.确定标准影响决策的因素标准：过去的绩效，预设的目标，类似单位的绩效。3.分
10、配权重各因素的重要程度不同，进行区分。4.拟定方案：提出多个备选方案。（多谋才能善断）5.分析方案6.选择方案7.实施方案8.评价决策效果看方案是否已解决了问题。31The Decision-Making ProcessIdentification of a problemI NEED A NEW COMPUTER!Identification of decision criteriaScreen sizePrice weight Warranties screen type reliabilityScreen sizeweightScreen typepricewarrantiesrelia
11、bilityAllocation of weights to criteria10 8 5 5 4 332Development of alternativesAcermicromedia NecCompaq Gateway SonyToshibaHpAnalysis of alternativesAcerGatewaymicromediaSonyCompaqHp NecToshibaSelection of an alternativeImplementation of the alternativegatewayEvaluation of decision effectiveness“Ga
12、teway! ”33决策的类型按决策所解决问题的层次分战略决策、战术（管理）决策、业务决策按问题出现的重复程度和经验成熟程度分程序性决策（结构良好的问题）非程序性决策（结构不良的问题）按决策者对决策结果的确信程度分确定型决策、风险型决策、不确定型决策按决策权集中程度分集体决策、个人决策34管理决策战略决策业务决策35问题的类型结构良好的问题：目标明确问题本身是常见的，熟悉的相关的信息是易确定的和完整的结构不良的问题：问题是新的有关信息是不完整的，模糊的36问题类型、决策类型和组织层次Nonprogrammed decisions程序化决策非程序化决策结构良好低层高层问题类型组织层次结构不良37
13、程序化与非程序化决策程序化决策：能运用例行的方法解决的决策问题。特点：重复出现的问题已有解决问题的方案无特殊情况出现按例行规则办事非程序化决策：例外事件的决策。特点：问题从未出现过问题前景发生了巨大的变化过去没有解决问题的良好方案选择的标准发生变化不能按例行规则办事38确定型决策、不确定型决策和风险型决策确定型决策环环境是透明的有明确的选择标选择标 准一个方案对应对应 一个结结果有最优优解风险风险 型决策环环境是灰色的 一个方案对应对应 几种结结果 各种结结果发发生的可能性可统计统计 得出客观观概率不确定型决策环环境的灰色的一个方案对应对应 几种结结果各种结结果发发生的可能性未知39选择哪个方
14、案？ （风险型决策）需求 大0.3 中0.4 小0.3方案一：A产品 120 55 -5方案二：B产品 150 50 -1040综合分析框架程序 化决策非程序 化决策不良结构 高层问题类型 组织层次结构良好 基层41选择的标准：效果的提高是否足以抵消效率的损失。集体决策与个人决策优优点缺点 集体决策集思广益 容易执执行 效率低下 责责任含糊 个人决策高效迅速 责责任明确 局限于个人能力 容易受到抵触 421.餐厅里的一位女服务员将饮料溅到一位顾客的衣服上；作为餐厅经理，你遇上了一个恼火的顾客。你该怎么办？2.你是一位刚工作的采购人员，收到会计的一份需求单，需要5台桌面打印计算器，这种计算器能实
15、现多种功能。采购经理告知你处理这一决定的规定程序。请领单已经填好并得到批准了吗?如果没有办好，则把请领单退回并注明还缺什么。如果所需物品齐备，就可以估计出大约的开支；假若总额超过5000元，那么必须获取三种价格投标。假若总额为5000元或不足，那么只须确定一家供货商和发出订货单。现在你如何处理？思考题433.一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员，每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你要什么样的文化程度？该公司给大多数主计员的年薪仅为38 000美元时，一般公司给一位主计员的年薪为65000美元。大多数的主计员仅受过高中教育。你会惊讶吗?为什么该公司给主计师低薪水？为什么主计员的文化程度如此低？44公司成功之处把主计员的几乎全部决策高度程序化。公司制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇上同样问题的主计员。在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程序化会计决策。45决策方法定性决策方法依赖于专家和管理者的经验和智慧。德
