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1、1KPI实战训练蔡巍12绩效管理所面临的几个基本问题 什么是绩效管理？ 为什么要绩效管理？ 由谁来管理？ 管理什么？ 用什么方法进行绩效管理？13绩效管理的意义 落实战略； 激励员工； 选拔人才；14指标体系设计的三个难点考核什么方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标以事实为评价还是以感觉为评价的问题；团队业绩与个体业绩目标的动态变化；推行的问题；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；考核的方式方法选择的问题； 怎样让大家接受认识的问题；文化问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基
2、础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；15您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价； 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法工作标准有无达到； KPI法关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 行为与结果的争论；16某公司的数据提供状况17 目标与指标18什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是 发财时间轴时间轴设想阶段什么是 发财呢 ？我们的战略目标 是做世界级企业 ！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是 一个推进
3、的区域什么是 世界级 企业呢 ？19110构建和谐社会的九大目标任务体系 社会主义法制体系更加完善，人民权益 得到落实； 城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转 ； 社会就业比较充分； 全民族文化健康水平提高； 资源利用效率更加完善；111城管局的鱼骨图打造“公园之城” 建立城市管理社 会参与长效机制 把深 圳建 设成 国际 化城 市 提高市政 设施管养 效能 全面提升 城市净化 水平 完成三大工程 建立完善 高效运行 的行政执 法体 112指标编编 号因素指标标目标值标值1加强绿绿地建 设设与保护护 区绿绿化覆盖率45人均公共绿绿地面积积16.01平方米 2城中村和社区 环环境综综合整 治工程
4、城中村达标标率60 社区达标标率 30 特区外自然村达标标率20特区外社区要达标标 20？ 实实施数字化城 市管理建设设工 程 数字化城管系统统投入运行的时间时间 2006年7月底前3实实施生态态园 林城市创创建工 程 是否成为为首批国家生态态园林城市 2006年实现实现？ 2006年底前， 特区内和宝安 、龙岗龙岗 中心 城区基本做到 垃圾密闭闭收集 和运输输。 8的子指标标113指标4进进一步提 高市政道路 的维维修管 养质质量 全市道路完好率达到955进进一步提 高市政道路 的维维修管 养质质量 全市路灯亮灯率达到976加快新设设 施建设进设进 度 垃圾无害化处处理率 8的子指标标907
5、国家卫卫生 城市 通过过“国家卫卫生城市”复查查 2006年8加快公园建 设设与管理 社区公园的建设设数量 50个9组织组织 深圳 市首届公园 文化节节 开展首届“公园文化节节”主题题活 动举办动举办 的情况2006年12月23日至2007年元旦，1 0梧桐山风风景区是否成功申报报国家 级级重点风风景名胜胜区 2006114指标因素指标标目标值标值 切实实加强基 层执层执 法队队伍 建设设 城管执执法队队伍达标标率95执执法队标队标 兵率 35提高全市桥桥 梁整体管理 水平整治城市乱 张贴张贴 和乱涂 写 个十百千万 宣传传工程 115目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度11
6、6什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对 象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 可控性问题； 某企业的考核指标；117某公司的年度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领先 的汽车模 具供应商营业利 润销售额绩效薪 酬制度 变革统一财务、采 购、人员调配 集中管理年度 内按 时交 货率二次 验货 合格 率数控中心的 月加工金额118某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（含税）9品质成本占销售额之比2全年实现大型客车（10M及10M以 上，不含公交车）销售额（含税 ）10销售费用占销售额之比3全年实现出口
7、销售额（含税）11准时交付率4月末应收款余额12执行力检查5行政费用总额较上年下降13整车可靠性（10000KM内客户反馈 问题数）6全年技术优化累积实现降成本14客户服务满意度7劳动生产率15限期整改完成率8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次119存在两种类型的目标 宏观目标； 具体目标；120目标与任务 某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”；121目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此 。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现 。比较 因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本 内容要求到达的点
8、位， 未来工作成果的标 准若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求工作周期 开始时指明工作、行动的 方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路工作周期 过程中指明方向，并可衡 量目前距离终点有 多远按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常误 事工作周期结 束时作为标准，检查终 点达到这个标准的 程度原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到122从什么角
9、度找到指标招聘过程招聘需求新员工资源 时间成本质量服务可分 解出 的指 标空缺职位 的人月数招聘活动 的成本试用期合格留用的 员工在招聘员工中 的比例123 指标的类型124练习 如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估一个公司的客户满意度？ 一个公司已经今年确定的目标是销售额10亿 元，由于宏观环境向好，实现了15亿的销售 收入，您认为是否应该奖励该企业？ 一个公司有10个子公司，用什么指标比较子 公司总经理的业绩好坏？125指标的类型 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标
10、与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标 ；126127财务指标与非财务指标财务指标非财务指标销销售额额；服务满务满 意度指 数及同竞竞争对对 手的比较较；销销售及时时下 单单生产产的比例 ；员员工培训满训满 意度； 仓储备仓储备 品损损失率 ； 财务财务 部门查处违门查处违 规规操作的次数 和金额额；128超前指标与滞后指标滞后指标超前指标整车销车销 售额额/量及市场场 份额额服务满务满 意度指数经销经销 商培训训的时时 间间129定量指标与定性指标定性指标标定量化指标标人力资资源招聘的满满足度招聘职职位空缺的人月数客户户售后服
11、务务信息传传 递递的及时时性客户户售后服务务信息传递传递 不及时时被投诉诉的次数人事规规章制度的健全性员员工人均培训训的小时时数内部交流的情况内部交流的频频率12130时点指标与时期指标时点指标时期指标服务务网员单员单 位服务务达标标率 （店面）操作可能是时时点服务务网员单员单 位状况正常率集客量市场场部巡视员态视员态 度131内部指标与外部指标内部指标外部指标来店客人实现销 售的百分比 ；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞 争对手的比销售额市场占有率132总量指标与相对指标总量指标相对指标销销售费费用；销销售费费用与销销售额额 的比；工作量；工作计计划达成率；经销经销 商
12、受到客户户投诉诉的 次数；投诉诉的比例；133短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标对对下属评评估的及时时性；关键员键员 工流失率；员员工培训训的支持力度产产品定位在销销售过过程 中的有效性；134工作计划类指标评价指标/项 目权 重0 分 状 况60分状况80分状况95/100分状况信息 提供 者备注员工宿舍A、B 幢工程项目30 %未 达 60 分 状 况钢筋制作安装 完成捣基础砼，各 工序质量符合设计 及规范要求，验收 合格。完成基础砼及 回填土，并碾压密 实，施工质量满足 规范要求。0.00以下工程 全部完成一层柱钢 筋制作安装。总裁 办培训中心工程 项目30 %未 达 61 分
13、状 况开挖基础土方 ，完成地基土承载 力测试，基础轴线 检测符合设计要求 。完成基础垫层 砼、基础钢筋制作 安装，完成基础砼 浇筑。各工序经检 验全部符合规范要 求。完成基础土方 回填及0.00地骨 砼浇筑，并复验柱 网轴线，符合设计 要求。总裁 办前提 ：5月 5日与 乙方 确定 价格 ，开 始开 工。工作改进建议及工作计划，重点135指标的单位 实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物 单位、复合计量单位 价值单位用价值来进行计算； 无名数，有名数；136指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区
14、别出员工间的差距。137效度、成本、区分度评估表 指标名称评估 目的效 度成本区分度周期客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性员工提出的 创新/主义数 目138效度、成本、区分度评估表指标名称效度成本区分度周期客户等候 时间与竞 争对手的 比较好高短薪酬设计 的合理性低低低长员工提出 的创新/主 义数目低低低短/长139绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。重点突出原则；员工担负
15、的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实 现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认 真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，
16、解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指 标与工作目标贴近实际，切实可行。140绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与 可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效 计划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观 地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同 职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效
