产品生命周期管理

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1、Working Draft 客户生命周期管理讨论 会讨论会文件Working Draft目录CLM的概念和杠杆介绍CLM对中国电信公客流程的启示CLM部分杠杆深入讨论 客户保留 离网赢回2Working Draft客户生命周期管理（CLM）是公众客户流程 的核心理念CLM是什么？ 包含客户获取、保留、提升价值 、离网管理的整个周期管理 包含客户关系管理（CRM）但 范围更大为什么现在提CLM? 各地收入压力加大、发展开始饱 和、竞争加剧、客户流失加大怎么做CLM? 这里仅仅是利用这个理念及一些 简单的方法 CLM全面的实施需要大量的IT和 数据支撑，短时间内难以全面实 施CLM 理念具体的四个

2、关键内 容1.客户生命周期的五个阶段 ：获取、提升、成熟、衰 退、离网(A/B/C/D/E) 2.客户生命周期的全方位管 理 3.客户生命周期管理的价值 杠杆 4.实现客户生命周期管理价 值杠杆的一般方法和要点3Working Draft1. 客户生命周期的五个阶段 (A, B, C, D, E)对中国电信的启示公众客户处于不同 生命周期阶段对电 信的价值及其需求 均有所不同，也意 味着电信对其管理 与服务方式的不同对公众客户的标准 化管理与服务应基 于不同的生命周期 阶段客户生命周期在不同生命周期 阶段需考虑不同 问题如何发现 并获取潜 在客户？阶段A （ Acquisition）： 客户获

3、取如何把客 户培养成 高价值客 户？阶段B： （Build-up） 客户提升如何使客户使用 新电信产品? 如何培养顾客忠 诚度？阶段C： (Climax) 客户成熟如何延长客户“ 生命周期”？阶段D： (Decline) 客户衰退如何赢回 客户？阶段E： (Exit) 客户离网客户价值多种价值创造杠 杆在不同时期应 用发现尚未使用 电信产品或正 使用竞争对手 产品的客户 通过有效渠道 提供合适价值 定位获取客户刺激需求 的产品组 合/服务交叉销售 针对性营销 高价值客户的 差异化服务高危客户预警 机制 高危客户挽留 举措高价值客 户赢回方 法4Working Draft向上销售/ 交叉销售信息

4、反馈信息采集 渠道组合 快速反应 友好的客户界面不同渠道间的一致 性 营业厅内的流程高 效、友好性 呼叫中心 专业化 接通快速 产品介绍、咨询 有针对帐单传递/收费 “新闻”函 客户反馈了解客户离网原因 建立离网预警机制 在营业厅内（或呼叫中心）向有 离网倾向客户推出优惠产品组合/ 套餐 主动外呼挽留客户 设计忠诚度计划：如提供礼品、 话费优惠、免费使用新产品等客户获取挽留，赢回服务，保留Visit our shop ! Great deal on MMS呼叫中心咨询时产 品推荐 营业厅内产品推荐/ 演示 帐单上宣传活动 主动外呼告知新产 品/功能信息2. “客户生命周期”需要贯穿各渠道及各业

5、务流程 的全方位管理示意资料来源：McKinsey analysis; McKinsey market research “CLM“ 2003 5Working Draft3. 客户生命周期管理杠杆潜在用户认知 度提升经常性收入服务现金成 本话务量流 失交叉销售/向 上销售坏帐折扣调整优惠计划 更新客户赢回用户获取成本 （SAC）客户 离网客户入网（再入网）载体 客户离网载体概念性图例Mth 1Mth 2Mth 3Mth 4Mth 10Mth 11Mth 12Mth 13Mth 1411123456879106Working Draft同时必须关注杠杆间的相互作用只关注单一杠杆通过主动优化方案

6、来减 少离网通过向市场推广新数据 服务来提高经常性收入通过将多数电话转入自 动应答系统，来减少服 务现金成本导致无意识的后果减少经常性收入 保留了低价值和破坏价值客户复杂的程序导致呼叫客户服务 中心的次数增多，继而增加服 务项目的现金成本增加了追求服务的高价值的离 网 减少了向上销售的机会指定目标无意识后果7Working Draft运营商们经常在以下方面破坏价值：运营商在每一项生命周期价值杠杆上苦苦 挣扎（1/2） 可能导致的财务损失将媒体支出的效能提高10，就会在 每次毛增加中实现降本$10-$12不跟踪并也不优化的媒体支出效能，从而无 法实现毛增加的业务量和价值的最大化潜在用户认 知提升

7、以一个美国运营商计算，若他拥有 10000个客户，则每个客户每年的客 户服务成本为$100采用昂贵的客户服务形式来处理频繁/低价值 呼叫，可改用自动化系统用户获取成本服务呼叫次数大大超过销售呼叫的 次数，两者比率约等于3：1（以路 上线路通讯为例）没有利用客户中心的呼入电话销售附加产品/ 服务通话量&收 入服务成本向上销售/ 交叉销售折扣调整未详尽举例123456折扣调整占年收入的35经常向客户发送资费折扣信息，但由于跟踪 不到位，而没有检验到其价值实行指标激励机制，可使年收入提升 20，客户保留上升10忽视低用量客户简单假设没有方式可以刺 激其提高用量降低客户获取成本对客户生命周期价 值产生

8、直接影响，同时个性化的产品 和服务可提高用户购买率依赖广泛获取的客户产品和服务，没有能够 在自愿和有能力支付的基础上，区别对待准 客户8Working Draft运营商们通常采用以下方面破坏价值：运营商在每一项生命周期价值驱动因素上 苦苦挣扎（2/2） 可能的财政冲击优惠计划更新话务量流失客户流失坏帐甚至很小比率的客户赢回也会产生 重大的投资回报率不采取措施马上或在客户离网周年时，赢回 高价值客户客户赢回7891011对于50以上的流失客户不采取任何 挽留措施；专业挽留小组的平均挽留 率约为25不对所有离网客户提出挽留，也不根据客户 价值来优化挽留产品和服务价值大量可以被挽回的话务量流失被忽

9、视未能及时关注话务量流失原因对一运营商而言，80以上的开支 用于月收入低于$60的用户不考虑客户价值，向各价值客户提供大量升 级补贴无线运营商会拒绝40的申请者， 尽管其中有超过一半的客户会为他 们带来积极的收益对产品和服务不加严格测试的基础上，采用 接受/否决政策未详尽举例9Working Draft4.实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和 要点数据收集和分析可运作客户关系管理组织机构客户生命周期管理流程:是个确定增值机会、制定产品和服务方 案、测试活动进展的系统过程，可实现客户全价值的最大化 对每个业务驱动因素而言，此流程是反复的运用的 (根据标准价 值，诊断全部价值杠杆的运作）组织机

10、构必须发展这套机构性能，从而以反复持久的方式从事跨 业务驱动因素的客户生命周期管理活动 然而客户生命周期管理可以在短期内产生价值，并支持客户生命 周期管理流程的改善。从客户和市场资料中推断 主要发展趋势分析价值驱动因素利润 组成和消费者行为开展相关假定，提出新 举措、新政策、新产品 和服务以实现客户价值 最大化试点，追踪，改进，推 广10Working Draft对价值杠杆进行优先排序执行难易度对客户层面EBITDA的影响快速攻击战略必须无悔方案低优先级大多数运营者均参与多个破坏价值行为，这些行为一 旦终止，就会立刻产生底线影响客户生命周期价值的增长源于不间断的促 销活动，这些活动本身也需要内

11、在能力去 开展并维持大多数的操作者会采用的各种“无悔”步 骤，以实现小投资产出大利润低高易难概念性图例诊断和优先排序活动将各项举措分为 四类，以改善客户利润组合并驱动 EBITDA的执行 优先排序并非设计用以滤掉所需投入 时间和资金措施，而是为了在有限的 时间和资金资源内最有效地实施用户 生命周期杠杆11Working Draft通过诊断可阐明哪项业务驱动因素具备提升 EBITDA的最大潜力升级信用体系交叉出售坏帐赢回迁移坏帐离网收入& 通话 量服务成本离网获取考虑事项诊断过程将通过以下方式揭示哪项业务驱动因素最具前景： 针对业务驱动因素的特定标准，不断充实并了解用户基本资料 将运营者业绩与行

12、业最佳典范对比 针对毁坏价值的来源和产业发展趋势的假定评估当前的行为和政策 诊断过程同时还包括了对当前模型和考核标准的评估，以了解变量设 置和所需数据的标准诊断结果为：列出了下几 个月需要关注的13项业 务驱动因素。后续阶段可 添加业务驱动因素，也可 深挖以上提及的几个驱动 因素概念性图例12Working Draft成功实现CLM 价值的几个要点跨越生命周期的评估活动了解每一客户按照全部生命周期杠杆，分析每位客户的利润组成，并 了解牵动每项杠杆所带来的全部经济价值配套的经营方法同组织机构各部门合作，运用各种驱动因素，优化总体客户生命周期 价值，并理智权衡业务量和价值的关系严格的运作流程从分析

13、到试点，均遵循经证实的步骤顺序，以确认导致失败的根本原 因，并策划其解决方案最优化的组织机构实现结构、价值、角色和考核标准的指标变化，以确保在执行客户生 命周期管理项目时广泛、持久的能力适当规模的IT用简便的IT方案填补短期缺口，以快速控制客户周期管理活动，并开 发长期系统结构，以支持杠杆使用严格的执行情况不满足于逗留在个别的成功或强大举措上，而是同步进行多项平行测 试，并实施跨渠道的完美执行13Working Draft目录CLM的概念和杠杆介绍CLM对西安电信公客流程的启示CLM部分杠杆深入讨论 客户保留 离网赢回* Source: 14Working Draft客户生命周期管理(CLM)

14、贯穿于公众客户流程 的各个方面营销五要素主体功能 流程营销各渠道的售前、售中流程售前售中售后服务流程售后公众客户生命周期管理(CLM)的四个关键内容： 1.客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、离网(A/B/C/D/E) 2.客户生命周期的全方位管理 3.客户生命周期管理的价值杠杆 4.实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点流程的核 心理念市场细分与分析渠道组合与优化产品组合与定价针对性广告促销客户保留及忠诚度营业厅社区经理10000号社会代理故障受理帐务管理质量管理CLM阶段ABCDE105610供讨论15Working Draft市场细分是公众客户营销的起点、基础传统的细分

15、维度客户价值（ARPU)地域新的细分维度客户生命周期 的五个阶段市场16Working Draft以客户价值及地域为市场细分维度，可形成类似 于网络投资ABC分区法的销售区域abc分区法传统的细分维度客户价值（ ARPU)地域销售区域abc分 区法按交接箱划分 细分市场 主要基于客户 价值（ARPU) 结合考虑收入 增长潜力，密 度等结果人力资源或工作时 间分配向a区倾斜 与网络投资ABC分 区相对应 不同业务，如宽带 及语音的进一步细 分17Working Draft在客户价值及地域为市场细分维度的基础上，客 户生命周期的五个阶段可以是进一步的市场细分 维度每一阶段（“市场细分” ）的基本特

16、征，细分市 场规模、发展趋势、关 键驱动因素可能适用于每一阶段（“ 市场细分”）的价值杠杆市场数据收集及分析的 工具、方法及与内部数 据的分析结合方法； 对 IT系统的要求五个阶段主要分析工作（举例）工作成果A 获取B 提升C 成熟D 衰退E 离网分析、预测潜在市场的规模及变 化（主线普及率，收入增长，市 场调研等） 分析、跟踪新进客户的构成及关 键购买因素（KBF）（电话调研 ）分析在网客户的业务使用情况（ 增值业务、上网/宽带等） 了解价值提升的瓶颈（电话调研 ）分析、跟踪成熟客户的忠诚度及 深度需求，包括对新业务的需求 （用户座谈会、市场调研等）分析、监控话务量变化，辅以电 话调研等手段了解行为规律及关 键驱动因素 密切了解竞争态势，制订针对性