项目组和管理和项目选择

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1、项目组合与项目选择第1节 企业战略与项目组合管理一、项目组合管理定义（PPM）1、项目组合：通过有效管理一组项目和项目群及其相关工作 ，以满足组织的战略目标。2、项目组合管理：一个动态的决策过程，评估选择新的项目并评 定优先级，对现有项目做出继续、终止决策，然 后分配资源。3、项目组合过程的特点是：l 信息的不确定性l 持续改进性l 机会的动态性l 多目标的战略考虑l 项目之间的相互依赖l 决策者和领域的多样性4、项目组合管理应用三个标准评估绩效l 项目组合承担的成本l 项目组合存在的风险以及潜在收益l 项目决策的建立是基于项目的组合而不是单一项目项目组合的管理采用自上而下的管理方式 先确定战

2、略目标，在选择符合战略的项目 。二、项目组合的管理目的1、实现战略的一致2、形成连贯统一的项目评价与选择机制3、对项目进行分组、观察、分析和管理4、对组织内所有的项目进行平衡5、实现项目资源的价值最大化6、在企业能力范围内有效执行项目7、对项目实施有效监控三、MIT 威利模型IT业按照多层次和发展风险的项目分类 ：1、基础类项目：2、交易类项目：3、信息类项目：4、战略类项目：基础类项目交易类项目信息 战略13%13%54%20%四、项目组合管理流程第一阶段：排序并选择组合的备选项目1、收集信息，统一进行管理2、评估备选项目3、为项目的价值和收益排序收益、风险、企业能力、项目数量 排序考虑指标

3、：投资回报率（ ROI=R / K0 ）R年净收益，等于该年的净现金流量；K0初始投资，等于方案的全部投资。对项目排序，列出项目清单，通过“项目管理漏斗” 筛选符合企业项目阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 获取项目清单 概念确定 评估 项目组合确定 实施评审放弃继续改变第二阶段：项目组合维护管理主要是对已启动项目进行不断评 估维护管理评估因素包括：l 项目是否仍然与战略保持一致l 项目的技术成功率l 项目的商业成功率l 项目的执行与计划的偏差l 企业资源是否被高效利用项目维护评估：1、单个项目评估 2、项目组合评估（达到平衡状态）项目组合管理中实现平衡包含两个层面 的含义：1、项目性质之

4、间的平衡2、资源配置之间的平衡项目性质之间的平衡工具：风险/收益气泡 图成功概率高成功概率低项 目 收 益 值 高项 目 收 益 值 低珍珠面包加黄油牡蛎白象珍珠（左上方）：拳头产品 高成功率、高收益的项目 牡蛎（左下方）：创新项目 低成功率、高回报的项目 面包加黄油（右上方）：成熟项目 高成功率、低回报 白象（右下方）：鸡肋的项目 低风险、低收益的项目项目资源之间的平衡工具：资源容量计算 表项项目项项目资资源需求（16个 ）原材料需求管理成本需求其他需求 单项单项 目累计计单项单项 目累计计单项单项 目累计计项项目1170505040408080项项目220080130509070150 项

5、项目3130401705014040190 项项目42608025012026060250 项项目52501003508034070320项项目6200904404038070390总资总资 源需求1210440380390 可利用资资源980350300330 差 额额-230-90-80-60五、决策关口管理（Stage Gate）决策关口模型是用于一个新产品项目从构思 到启动的一个概念化和操作化的流程图，目 的是为了在新产品开发过程中管理决策更加 高效和优化。评估项目组合绩效的两个问题： When? How?1阶 段 2阶 段3阶段 4阶段5阶段关口1关口2关口3￥流 程创意生成项目范围

6、 商业论证开发和测试启动回顾创意筛选准备开发准备启动被暂停活跃项目终止通过分配通过 /终止如何分配资源六、运用项目组合管理在我国的意义l1、我国项目管理缺乏有效的战略指导l2、没有将企业内部的项目是为整体管理l3、只重视当前经济利益，缺乏战略考虑l4、缺乏评估项目的机制l5、缺乏对项目决策点的有效管理第2节 项目的选择一、项目选择过程的重要性项目选择过程是指项目组织按照自己的 意图和目的，在调查分析和研究的基础 上对项目投资方向、规模、结构和风险 等方面进行技术经济分析，判断投资项 目是否必要可行的过程。二、项目选择过程的基本阶段项目 构思可行性 研究数据支 持系统自我 评估专家 评估专家支

7、持系统项目 结束项目 结束排序注册组织资源项目控制 和后评估1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段1、项目构思阶段收集有关信息l 需要做一种什么项目？ What? l 做项目的依据是什么？ Why? l 为谁做这项目？ Who? l 要花多少时间和成本来做？ When? Cost?2、可行性分析研究阶段l 对项目做大概描述l 具体描述立项原因和需求l 描述项目团队的组成l 编写可行性研究报告l 编写项目建议书1、项目构思阶段收集有关信息l 需要做一种什么项目？ What? l 做项目的依据是什么？ Why? l 为谁做这项目？ Who? l 要花多少时间和成本来做？ When? Cost?2、可行性分

8、析研究阶段l 对项目做大概描述l 具体描述立项原因和需求l 描述项目团队的组成l 编写可行性研究报告l 编写项目建议书1. 项目背景描述 2. 项目的可交付成果 3. 实现项目的策略 4. 大概完成时间 5. 大概成本费用 6. 项目资源要求 7. 项目的风险 8. 项目的限制因素 9. 项目的相关假设1、项目构思阶段收集有关信息l 需要做一种什么项目？ What? l 做项目的依据是什么？ Why? l 为谁做这项目？ Who? l 要花多少时间和成本来做？ When? Cost?2、可行性分析研究阶段l 对项目做大概描述l 具体描述立项原因和需求l 描述项目团队的组成l 编写可行性研究报告

9、l 编写项目建议书1. 项目利润或节省 2. 项目盈亏平衡点 3. 项目非经济意义 4. 项目带来的机遇 5. 项目的市场需求 6. 分析利益相关者1、项目构思阶段收集有关信息l 需要做一种什么项目？ What? l 做项目的依据是什么？ Why? l 为谁做这项目？ Who? l 要花多少时间和成本来做？ When? Cost?2、可行性分析研究阶段l 对项目做大概描述l 具体描述立项原因和需求l 描述项目团队的组成l 编写可行性研究报告l 编写项目建议书1. 团队成员的责权利 2. 团队成员的工作时间 3. 项目所需团队技术 4. 客户与团队关系如何 5. 团队考核标准是什么1、项目构思阶

10、段收集有关信息l 需要做一种什么项目？ What? l 做项目的依据是什么？ Why? l 为谁做这项目？ Who? l 要花多少时间和成本来做？ When? Cost?2、可行性分析研究阶段l 对项目做大概描述l 具体描述立项原因和需求l 描述项目团队的组成l 编写可行性研究报告l 编写项目建议书1. 项目投产的经济效益 2. 项目投产的社会效益 3. 项目投产的环境效益 4. 技术上的适应性 5. 经济上的合理核算性 6. 建设上的可能性1、项目构思阶段收集有关信息l 需要做一种什么项目？ What? l 做项目的依据是什么？ Why? l 为谁做这项目？ Who? l 要花多少时间和成本

11、来做？ When? Cost?2、可行性分析研究阶段l 对项目做大概描述l 具体描述立项原因和需求l 描述项目团队的组成l 编写可行性研究报告l 编写项目建议书1. 封面和标题业 2. 摘要 3. 项目所要解决问题 4. 项目目标 5. 项目所采用的方法 6. 评价体系、任务分配 7. 预算、附录等部分项目建议 书项目团队与设计咨询公司签订可行性研究合同市场调查： 调查预测社会对项目的需求量资源调查： 原材料、水、电、交通、自然环境 政治经济、生活设施、法律、技术 优选项目地址 确定生产工艺 技术方案项目方案、生产规模 车间组成、组织结构 人员配备、设备购进编 制 项 目 实 施 进 度 计

12、划征求有关部门对优选方案的意见财务分析经济分析编制可行性报告决策部门审批可行性研究工作流程图3、自我评估阶段 4、专家评估阶段项目选择中最重要的阶段项目选择模型项目选择模型的制定是整个项目选择系统中的核心 ：选择和评估具体项目的标准客户客户需求 种程度 （0.263）战略利润率（0.111）流程改进（0.114 ）员工满意度（ 0.061）技术实力核心技术 （0.079）成本竞争力（0.075）综合实力（0.074）产品交付进度 （0.073）预算 （0.073）质量 （0.078）项目选择模型的优点：l 对企业资源更好的计划、利用l 对企业内部风险和机会更好的平衡l 使高管层更有效的关注战略

13、层面的问题l 为企业提供了可控的持续发展动力5、排序注册阶段项目评审委员会决定批准项目后，按照项目 建议书得分多少进行排序。组织任命的项目 经理在公司数据库中注册项目相关信息。（ 如：项目编号、参与者、相关资料等）项目评审委员会拥有的权利和责任：l 评估项目建议书并提出意见l 公布评估结果，保证评估公平性l 平衡组织内项目的组合l 对评审后的项目进行后续跟踪评估l 制定评估标准，更新标准制定了项目选择模型后，评审部门的工作 ：l 把项目选择模型在组织内部公开l 制定出项目建议书格式，提供工具协助项目团队起草项目建议书第3节 项目管理办公室一、PMO的定义PMI定义：一个PMO就是一个将项目的管

14、理 集中在其领域内并对其进行协调的组织单元 。教材定义：PMO是一个协助项目经理实现项 目目标的组织实体，他的基本功能是对项目 和项目群进行规划、评估、控制与协调。PMO在企业中的角色应该是：在战略的指导 下，对业务单位、资源、项目进行综合协调 的机构。1、PMO的分类：l PMO作为组织的咨询中心：智囊团、辅助者l PMO作为组织的权力中心：具有决策权2、PMO的人员构成：l 项目管理专家：经验丰富、实战派、资深经 理l 项目分析家：技术分析、理论研究人员二、建立PMO的目标：lPMO对项目流程的影响lPMO对组织资源的影响lPMO对组织战略的影响1. 提高项目质量 2. 缩短项目时间 3.

15、 减少范围变化 4. 降低项目风险 5. 加快市场反应 6. 加强团队协作 7. 加强项目监督 8. 集中意见统一行动 9. 加强沟通 10. 提高专业化程度 11. 标准化作业 12. 总结经验1、PMO的分类：l PMO作为组织的咨询中心：智囊团、辅助者l PMO作为组织的权力中心：具有决策权2、PMO的人员构成：l 项目管理专家：经验丰富、实战派、资深经 理l 项目分析家：技术分析、理论研究人员二、建立PMO的目标：lPMO对项目流程的影响lPMO对组织资源的影响lPMO对组织战略的影响1. 提高项目收益 2. 优化项目组合 3. 成本管理、规划 4. 掌握财务信息 5. 利于统一资源配置1、PMO的分类：l PMO作为组织的咨询中心：智囊团、辅助者l PMO作为组织的权力中心：具有决策权2、PMO的人员构成：l 项目管理专家：经验丰富、实战派、资深经 理l 项目分析家：技术分析、理论研究人员二、建立PMO的目标：lPMO对项目流程的影响lPMO对组织资源的影响lPMO对组织战略的影响1. 项目、战略、工作计划直接联系起来 2. 取得高层支持